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Auto-organizzazione: let’s make it!

wemaster — Wed, 22 May 2013 09:15:15 +0000

Wikipedia definisce l’auto-organizzazione come “una forma di sviluppo del sistema attraverso influenze ordinanti e limitative provenienti dagli stessi elementi che costituiscono il sistema oggetto di studio e che permettono di raggiungere un maggior livello di complessità”.

Alberto De Toni, professore ordinario di Organizzazione della Produzione e Gestione dei Sistemi Complessi presso l’Università di Udine e già nostro contributor per i Quaderni #1 Auto, Beta, Co e #4 Human (R)evolution, la definisce in questo documento di approfondimento come “il risultato di un processo dinamico emergente dal basso (bottom-up), basato sulle interazioni locali e privo di controllo centralizzato”. Con il prof. De Toni abbiamo avuto modo di conversare sull’argomento anche in questa nostra video-intervista, e le parole-chiave della tag cloud qui sopra sono emerse proprio durante quell’incontro.

Ci siamo più volte riferiti anche al tema degli “sciami” (swarming) quali fenomeni auto-organizzanti del mondo biologico che possono trovare applicazione anche nel mondo umano-organizzativo, come racconta questa divertente animazione ispirata al libro “The Smart Swarm” di Peter Miller:

Molte aziende hanno deciso di sperimentare un simile modello bottom-up in maniera creativa ed ingaggiante per i propri dipendenti e collaboratori, con l’obiettivo dichiarato della duplicazione del potere, ovvero la sua ri-collocazione non più solo “al centro”, ma anche “in periferia”. In questo senso, un’interessante testimonianza ci arriva dalla società israeliana AgileSparks, che in questa presentazione illustra varie modalità di delega del lavoro, mutuando il proprio approccio dal metodo agile utilizzato nel mondo dell’ingegneria software:

Jurgen Appelo – The dolt’s guide to self-organization @ AgileIL11 from AgileSparks

Abbiamo già citato i casi della brasiliana Semco – conosciutissimo esempio di management partecipativo - e, nel post Now We’re Thinking with Portals, della statunitense Valve, a conferma di come la tech industry sia particolarmente ricettiva verso i modelli auto-organizzativi. In Valve, per esempio, tutti i progetti sono ‘self-directed’, e lo ‘swarming’ è incoraggiato anche attraverso “effetti speciali” come tavoli dotati di rotelle per permettere maggiore ‘impollinazione’ e interazione tra le persone.

Nel novero delle aziende che praticano l’auto-organizzazione spicca di recente una startup finlandese di mobile gaming che esplicita il proprio approccio organizzativo già dal nome: Supercell nasce nel 2010 e riesce, nel giro di circa due anni, a mettere in piedi un giro d’affari di 2.5 milioni di dollari al giorno con Clash of Clans e Hay Day, due videogiochi saliti ai primi posti delle classifiche dell’App Store in scia al successo di Farmville della concorrente Zynga, leader del social gaming. Come la rivista Forbes ha recentemente sottolineato in questo approfondimento, le due aziende corrono a diverse velocità, ed è qui che si gioca la partita del gaming moderno: vince chi è più veloce nel passaggio tecnologico da desktop a mobile. E vince chi realizza questo passaggio in contesti agili ed adattabili e con strutture organizzative sempre meno piramidali.

Gli sviluppatori di Supercell lavorano in ‘celle’ autonome, gruppi di 5-7 persone che collaborano con un alto grado di auto-imprenditorialità: ogni team tira fuori nuove idee visionate direttamente dal CEO Ilkka Paananen, senza troppi passaggi di approvazione, ‘burocrazia interna’ o timori di fallimento, come gli stessi Wall Street Journal e Forbes raccontano. Le idee vengono poi sviluppate e trasformate in mobile games, e i giochi testati dal team che ha generato l’idea e dalle altre celle prima di finire nell’Apple Store.

“Piccolo è bello”, trasparenza assoluta, zero burocrazia, estrema indipendenza, orgoglio artigiano e “prendersi cura di se stessi”: questi i 6 semplici valori che Supercell racconta nella sua pagina “Jobs”. E una sana dose di ironia, verrebbe da aggiungere, se pensiamo che, accanto a questa chiara dichiarazione d’intenti, uno dei ragazzi dello studio racconta con orgoglio la sede di Helsinki sia un ambiente con “no mantras on the walls here, no big words on company culture”.

Questa cultura imprenditoriale innovativa è stata uno degli asset alla base della decisione del venture capital Index di investire 100 milioni di dollari in Supercell. Le motivazioni di Index sono state riprese da Techcrunch, che termina così la sua analisi:

“Descrivendosi come il ‘CEO meno influente al mondo’, Ikka incoraggia le celle a godere della propria estrema indipendenza e vanta di non esercitare nessun controllo creativo su di loro una volta che si sono costituite. L’azienda come organizzazione è semplicemente un’aggregazione di celle: una Supercella”.

Come possiamo portare questo approccio anche nelle nostre imprese e organizzazioni?

Approfondimento:

Guarda le 7 ‘puntate’ del seminario “Le organizzazioni del futuro. Come migliorano i risultati se le persone cooperano?“ a cura del Prof. De Toni

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A di Auto: Personal Mastery

Antonio Russo — Mon, 20 May 2013 09:57:27 +0000

Nel Quaderno 1 di Making Weconomy, Antonio Russo, Senior Trainer & Coach Logotel, ha approfondito la disciplina della personal mastery quale strumento fondante dell’apprendimento organizzativo. Riportiamo l’articolo per intero:

“In ‘The Fifth Discipline’, testo fondativo del pensiero sistemico di Peter Senge, si affronta il tema dell’apprendimento organizzativo attraverso cinque discipline: nell’ordine, personal mastery, modelli mentali, visione condivisa, team learning e – a integrazione di queste quattro – appunto, il pensiero sistemico.

La prima disciplina rappresenta l’unità, l’atomo indivisibile, di ogni organizzazione: la capacità della singola persona di essere “centrata”, sicura e a fuoco su se stessa. In nessun modello quanto in quello dell’auto-organizzazione è fondamentale lavorare su questo primo livello, prima di poter dispiegare con efficacia le discipline superiori che vedono le persone aggregarsi in team di lavoro o in macro-organismi aziendali. Come pensare, infatti, di poter ricorrere alle forme di intelligenza collettiva su cui si basa l’auto-organizzazione se le singole intelligenze non sono forti e propositive nel farsi (in senso buono) “gli affari degli altri”? Questo concetto, d’altronde, stava già scritto a chiare lettere anche su “Weconomy”: “+ ME = + WE” è una delle equazioni fondanti di ogni pratica collaborativa. Ovvero, quanto più è forte la personal mastery del singolo ME, tanto più significativo sarà il suo contributo alla dimensione collettiva del WE. A maggior ragione in un ambiente privo di controllo centralizzato (e, pertanto, anche di “alibi” dietro i quali nascondersi) come quello auto-organizzato. È la persona, dunque, la vera “A” dell’Auto-organizzazione, il suo punto di partenza. Ma come, dove e soprattutto perché ricorrere all’auto-organizzazione in impresa? Sappiamo quanto essa funzioni in natura (negli “smart swarms” di uccelli e insetti sociali) o sui grandi numeri del web (nello sviluppo di Wikipedia) ma possiamo davvero re-immaginare le nostre aziende imparando dalle api? Chi se lo può permettere? Difficile pensare di ribaltare o, meglio, di “appiattire” da un giorno all’altro un modello organizzativo che, nel 99% dei casi, è tradizionalmente gerarchico; più praticabile è invece la via di creare nicchie di sperimentazione su singoli progetti in cui una selezione di persone – previo training alla personal mastery – possa avere la delega ad elaborare senza vincoli soluzioni rapide a problemi complessi. Con tanto di “licenza di sbagliare”. La buona notizia è proprio che questa personal mastery – questa auto-disciplina – non è una dotazione genetica o caratteriale che “si ha o non si ha”, quanto un insieme di abilità che è possibile sviluppare e allenare nelle persone.

In concreto:

- capacità di chiarire e approfondire di continuo visione e valori personali (“dove sono e dove voglio andare”)

- sicurezza di sé, intesa come consapevolezza, anche emotiva, del proprio talento e dei propri limiti

- accountability (forte senso di responsabilità e commitment)

- certezza che le proprie convinzioni sono solo uno dei punti di vista possibili e, quindi, non verità assolute ma strumenti interpretativi (“io non sono le convinzioni che ho”)

- apertura nell’esprimere, con assertività e rispetto degli altri, il proprio consenso/dissenso

- generosità nell’ascoltare e nel fare domande non per “estorcere” informazioni ma per stimolare e condividere una riflessione

Per un’impresa, insomma, investire sullo sviluppo della personal mastery è il primo tassello per sfruttare il potenziale dell’auto-organizzazione. Il punto non è decidere “se” ripartire dalla prima disciplina, ma “quando” farlo.”

Sperimenta il tool formativo sull’auto-disciplina: http://www.slideshare.net/Logotel/autodisciplina-12290134

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Dalla società dell’io a quella del noi

wemaster — Mon, 13 May 2013 09:23:30 +0000

Tra le mille costellazioni della galassia della weconomy, quella che “in tempi di crisi” sta naturalmente emergendo con maggiore visibilità nell’opinione pubblica è senz’altro quella dei consumi collaborativi (“collaborative consumption”, per seguire il titolo del noto libro/movimento di Rachel Botsman o “sharing economy” secondo un’altra diffusa dicitura). Sul nostro libro scrivevamo:

… un’esplosione del condividere, del barattare, del prestare, del commerciare, del noleggiare, del donare e dello scambiare. Dagli enormi mercati come eBay e Craiglist a settori emergenti come il prestito peer-to-peer (Zopa) [mutato nel frattempo in Smartika], lo swap trading (Swaptree) [oggi Swap.com] e il car sharing (Zipcar), il Consumo Collaborativo sta scardinando i modelli di business più datati e reinventando non solo ciò che consumiamo ma anche come lo consumiamo.

Non è un caso, quindi, che nell’ambito delle numerose attività del Festival della Cultura in corso in queste settimane a Bergamo (dal 4 al 19 maggio) ci sia stato posto anche per un momento di riflessione e dibattito su questi temi: lo scorso venerdì 10, il nostro progetto Weconomy ha partecipato all’incontro “We share: dalla società dell’io a quella del noi”, condotto dalla giornalista di Radio 24 Maria Luisa Pezzali.

Il nostro chief editor Matteo Pozzi ha presentato diversi casi ed esempi di pratiche e business models che già abbiamo esplorato sul blog e sui Quaderni Making Weconomy, dalle piattaforme di “social renting” come Airbnb a quelle di car sharing come RelayRides; ma, senza andare troppo lontano, anche nel nostro Paese stanno nascendo interessanti progetti d’impresa che si inseriscono in questo filone, come il network di “tir sharing” Sendilo, il cui fondatore Francesco Murru era presente in qualità di relatore proprio all’evento di Bergamo.

L’incontro con Francesco è stata l’occasione per scoprire qualcosa di più su questa bella storia “in progress” di startup 100% made in Italy o, meglio ancora, “made in Sardegna” (a riprova di come, pur tra mille difficoltà, sia possibile “fare weconomy” anche dalle presunte “periferie” senza fuggire a tutti i costi in Silicon Valley). Un’idea, quella del tir sharing, vincente nella sua semplicità: perché non sfruttare la disponibilità di carico di un autotrasportatore per spedire merci a costo inferiore, anziché lasciare che camion mezzi vuoti solchino le nostre strade? Il modello, in fondo, è quello comune a tante altre esperienze nazionali e internazionali: le cosiddette “3 P”, un’articolazione più collaborativa e sostenibile dell’economia non più nel solo nome del “Profitto” ma anche del “Pianeta” (risparmio in termini ambientali) e delle “Persone” (benefici socio-economici).

L’innovazione sostenibile (“3P”) in un’animazione a cura di Dassault Systemes

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Nuovi modelli, nuove capabilities

wemaster — Wed, 24 Apr 2013 15:13:48 +0000

Storicamente le imprese hanno risposto alla crescente complessità dei mercati esterni in due differenti modalità. L’aumento nella varietà dei prodotti esplode intorno agli anni ’70. I mercati vanno saturandosi e per mantenere alto il livello di domanda le imprese offrono prodotti in gamme sempre più ampie e personalizzabili. La complessità dei mercati entra quindi dentro le fabbriche. Non sono più i tempi del modello Ford T-101 di qualsiasi colore purché nero. Le imprese occidentali – preso atto che la classica tecno-struttura centrale, responsabile dell’organizzazione del lavoro, non era più in grado di gestire la complessità che, dall’esterno, faceva irruzione nei processi interni – hanno tentato di sostituire la tecno-struttura con un potente computer che potesse garantire un’automazione integrata dei processi. Se gli uomini non riescono più a controllare i processi diversificati, a riuscirci sarà un sofisticato sistema informatico. E’ l’illusione “pantecnologica” del Computer Integrated Manufacturing, una sorta di “Fordismo oltre Ford” che ha caratterizzato in quel periodo le imprese europee e statunitensi. Dall’altra parte del pianeta, intanto, Taiichi Ohno andava da tempo riorganizzando la Toyota con un approccio diametralmente opposto: antropo-centrico versus tecno-centrico. La parola chiave è autoattivazione. Anche l’ultimo operaio in periferia deve auto-attivarsi per gestire la complessità della diversità che non può essere gestita centralmente. È il modello auto-organizzato della cosiddetta “aristocrazia operaia” nipponica. Gli operai sono denominati aristocratici perché non sono responsabili solo dell’esecuzione, ma anche di programmazione, qualità, manutenzione e coordinamento con monte e valle. Storicamente a vincere la sfida non è stata l’esperienza occidentale – l’automazione integrata – bensì quella orientale, ovvero l’auto-organizzazione, intesa come un modello organizzativo di risposta “a molte menti” in contrapposizione a quello classico “ad una mente”.

Oggi possiamo identificare quattro diversi modelli ispirati all’auto-organizzazione. Il primo è quello circolare: dalla rappresentazione classica a piramide dell’organigramma si passa ad una visualizzazione per cerchi concentrici; si aggiunge una dimensione di interconnessione orizzontale oltre a quella verticale del passato. Un secondo modello è quello ologrammatico: la parte è nel tutto, il tutto è nella parte, come nei frattali. Tradotto in termini organizzativi: tutti sanno fare tutto. Una concezione del lavoro non più fondata sulla specializzazione, bensì su job enlargement e job enrichment, la quale supera la tradizione taylorista e punta a profili professionali ridondanti, polifunzionali e polivalenti. Un terzo modello è quello cellulare, di origine antropologica, ispirato alle teorie dei gruppi che hanno naturalmente segnato l’evoluzione dell’uomo e delle scimmie antropomorfe tutte. Fulcro del modello cellulare è il tema della condivisione: di valori, di processi, soprattutto di visione. Perché senza la condivisione di una visione – una visione che dia un senso, che accompagni l’intera organizzazione verso un futuro desiderato, che possa essere esemplificata, che sia evolutiva – il rischio è quello di disperdere le energie. Il quarto e ultimo modello di auto-organizzazione è quello olonico: le singole unità dell’organizzazione sono capaci di riconfigurarsi di volta in volta per dare risposte sempre diverse a diverse sollecitazioni ed esigenze.

Quattro modelli di auto-organizzazione che richiamano quattro capability: circolare -> interconnessione; ologrammtico -> ridondanza; cellulare -> condivisione; olonico -> riconfigurazione. La ridondanza merita una particolare attenzione. La ridondanza di cui parliamo è di natura intangibile: le persone possiedono maggiori capacità cognitive, funzionali, informative e relazionali. Solo una elevata ridondanza intangibile può ridurre la ridondanza tangibile, ovvero ottenere gli stessi prodotti con meno ore di manodopera, meno ore-macchina, meno materiali, meno spazio, etc. Questo trade-off tra ridondanza tangibile e intangibile, questa proporzionalità inversa è imprescindibile: non c’è “lean model” possibile senza education, senza cooperative learning, senza tutta una serie di azioni volte ad aumentare la disponibilità di informazioni e le capacità professionali e di adattamento delle persone.

QUI LA VIDEO-INTERVISTA AL PROF. DE TONI REALIZZATA PER IL QUADERNO #1 “AUTO, BETA, CO”:

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(In)visible HR: da architetti a biologi?

nikkio — Wed, 24 Apr 2013 12:50:57 +0000

Il mestiere dell’HR è entrato nella stagione delle scelte difficili: quelle che riguardano la propria identità. Tocca a tutti! Viviamo un presente dove la parola cambiamento si è svuotata del suo significato originale. Ci siamo formati culturalmente ad un “cambiamento” inteso come momento di transizione. Come se ci fosse un “prima” e un “dopo” rispetto al cambiamento. Peccato che tutto ciò non abbia più senso. Le imprese sono luogo di accumulazione di tutte le trasformazioni, da quelle sociali a quelle tecnologiche a quelle dei mercati e ancora a quelle dell’”Io”. Come muta la missione dell’HR in questa contemporaneità che è destinata a durare a lungo? Nelle arti, quando si cambia di materia, occorre cambiare gli strumenti per plasmarla e darle forma. Nelle imprese è cambiata la materia, certo, ma gli strumenti? Le teorie organizzative, il concetto di “competenza”, la ricerca dei talenti, lo sviluppo, la comunicazione interna, le mappe organizzative sono destinate ad andare sempre più strette agli organismi che le indossano. Le imprese per evolversi devono costruirsi intorno alle relazioni e alla capacità di trasformare la complessità in un valore evolutivo. Le organizzazioni sono sempre meno affare di “celle”, di gerarchie e silos piramidali, e sempre più visualizzazioni di “cellule” che si aggregano in comunità di destino, interdipendenze e cerchi. Da architetti a biologi? Forse. Per mantenere la vita delle imprese bisogna prima studiare fino a separare il loro specifico DNA, e poi ricercarlo in ogni loro componente. Allenarlo e coltivarlo, riconoscerlo e premiarlo. E qui spunta un dilemma: premiamo solo le perfomance o anche chi trasferisce DNA? E questi manager: li abbiamo costruiti e voluti per “gestire” ma adesso si parla di “innovare” e non più solo di garantire e controllare. Come ne usciamo? L’innovazione richiede cultura del rischio, della visione periferica, della contaminazione interna ed esterna, del design. Ma cosa stiamo facendo per supportare la trasformazione delle persone da “manager” a “makers”? Qui si parla di nuovi ruoli e non solo di nuovi mestieri. I makers devono saper far crescere le persone che l’impresa affida loro, devono trasferire DNA e motivazioni, lavorare più sui “perché” che sui “cosa” e sui “come”. Li stiamo aiutando? E i giovani? Spesso prendono la strada di un programma talenti! Ma il talento – lo insegnano i programmi televisivi, i talent show, appunto – si scopre e si stressa, non si stigmatizza. I programmi talenti vanno messi in crisi: tutti possono partecipare al casting, qualcuno emergerà, qualcuno no. Ma da quel momento in poi è tutto un gioco di prove e test che devono far risaltare il talento nelle sue molteplici facce. E chi non è all’altezza torni pure tra le fila de pubblico che fa il tifo. Perché il talento è un concetto dinamico, è capacità critica, visione ampia, attenzione all’altro, desiderio di fare e costruire, passione perseverante. Cosa facciamo per i talenti? Basta un corso? Basta l’etichetta? Quali nuovi software dobbiamo installare nelle mappe delle competenze? Forse il più interessante è quello dell’autoaggiornamento! Già, perché siamo destinati a costruire professionisti consistenti e non solo competenti. E allora perché un giorno mi sono trovato a tenere un corso sugli scenari in un’azienda che aveva bloccato l’accesso a internet al 90% dei siti che avrei dovuto usare? Per gli H(R)evolution ce n’è da fare! Lottare per scardinare prima di tutto i propri paradigmi, e poi quelli dei tanti “ME” che oggi li usano come alibi per giustificare la resistenza al cambiamento. La good news? È che il mestiere dell’HR è vitale per il futuro delle imprese, e che la profezia è solo rimandata. Un giorno un HR illuminatissimo mi disse che la funzione HR deve “progettare la sua inutilità”. Sì perché, se lavora bene, in futuro non ci sarà bisogno di lei. Geniale.

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Goodbye, Homo Sapiens?

Daniele Cerra — Wed, 24 Apr 2013 11:22:13 +0000

E già. Tra mille anni archeologi e antropologi vorranno pur capirci qualcosa degli eventi che portarono all’estinzione del Sapiens. Vorranno sicuramente indagare su come e perché all’improvviso, molto probabilmente senza accorgersene, l’Homo Sapiens si sia evoluto – anche se non biologicamente – in qualcosa di diverso, più adatto all’ambiente e al contesto che egli stesso aveva plasmato nei precedenti 200 mila anni di vita. A furia di studiare, intuiranno come tutti gli uomini comuni abbiano di colpo avuto accesso ad artefatti tecnologici stupefacenti che hanno permesso loro di acquisire facoltà incredibili, di avvalersi di prerogative che nemmeno la più ambiziosa cinematografia era riuscita a preannunciare. Anni che saranno descritti dai nostri bis-tris-quatris discendenti come quelli in cui l’uomo ha inziato a digitalizzarsi, a tele-trasportare non più i corpi come immaginava “la fantascienza da manuale” ma le loro emanazioni sensibili come la voce e le immagini (mai sentito parlare di Skype?), a indossare tecnologie capaci di espandere i sensi oltre i limiti anatomici e cognitivi (dicesi realtà aumentata), a dotarsi di strumenti con cui accedere in tempo reale, ovunque si trovasse, al sapere dell’intero genere umano (90 euro per uno smartphone: per tutto il resto c’è la carta di credito) a progettare e forgiare oggetti assolutamente personalizzati (stampanti 3D, prossimamente s-vendute come noccioline), a trovare, connettersi e confrontarsi con qualsiasi altra persona del pianeta che avesse qualcosa in comune con lui. Parleranno di quando, per la prima volta nella storia dell’umanità, a potersi collegare per condividere conoscenza, idee, sapere, visioni e innovazioni furono contemporaneamente un miliardo di persone di ogni cultura, religione e luogo della terra, e non più le poche, pochissime individualità separate che avevano scritto la lenta storia della civiltà umana dei millenni precedenti. Insomma, parleranno della prima grande singolarità, del momento in cui dall’Homo Sapiens, quello che pensava di saperla lunga su un sacco di cose, si scattò al nuovo passo evolutivo. Difficile immaginare oggi come chiameranno il successore del Sapiens: Homo nuovamente “Abilis”, perché re-imparò l’importanza di incidere, forgiare, modellare e ri-creare se stesso e il proprio mondo? Homo Digitalis, perché impostò una realtà parallela a quella fisica e iniziò a respirare in un mondo di bit e link tanto concreto quanto quello fatto da atomi e strade? Homo Connexus, perché oltrepassò l’idea di individualità intellettuale e creativa facendo della connessione e dell’auto-organizzazione in gruppi di scopo la leva principale per innovare ed evolversi ulteriormente? Homo Agilis perché scoprì che la flessibilità e l’adattamento a contesti in continuo mutamento potevano diventare l’asse portante della propria identità resiliente? O Homo Hybridus perché seppe mescolare, installando e rimuovendo secondo volontà, le caratteristiche di tutti gli “Homo” precedenti, Sapiens compreso? Difficile dire oggi se tutto ciò un giorno così lontano sarà davvero pensato di noi. Ma poco importa. La domanda da farsi è se noi e le persone con cui lavoriamo o ci relazioniamo possiamo ancora permetterci di essere “solo” dei Sapiens o dobbiamo evolverci adottando nuovi strumenti, metodi, atteggiamenti e punti di vista. E la cosa più bella di questa evoluzione alla quale siamo costretti è che non necessita la nascita di una nuova generazione, non ha nulla a che fare con DNA, età o caratteristica fisica: è la nostra percezione della necessità di evolverci e il volerci provare che la generano. Molto più che un telefonino low cost, diventare un Homo diverso è alla portata di tutti.

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10/4: Weconomy al Communication Forum

wemaster — Mon, 08 Apr 2013 11:13:27 +0000

In una settimana in cui Milano si è trasformata in capitale internazionale del design grazie alle tante iniziative della Design Week (tra cui la mostra/evento a cura di Logotel (In)visible Design, dal 9 al 14 aprile), anche il progetto Weconomy si è “sdoppiato” e non è mancato all’appuntamento di mercoledì 10 al Palazzo Mezzanotte di Piazza Affari Milano con il World Communication Forum 2013, dedicato quest’anno proprio al tema della Social Economy.

La responsabile del progetto Weconomy Cristina Favini è stata protagonista di uno degli speech di apertura del Forum nella mattinata di mercoledì, dal titolo “Weconomy – La comunicazione riparte dal Noi”. Il programma dell’iniziativa ha previsto anche una serie di interessanti tavole rotonde su argomenti come engagement e social collaboration, con un ricco panel di speaker di calibro internazionale; un’ulteriore occasione per testare sul campo i valori della condivisione e della partecipazione.

CLICCA QUI PER GUARDARE LA VIDEO-INTERVISTA DI ADNKRONOS A CRISTINA FAVINI.

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Quando collaborare è “rendere visibile”

wemaster — Thu, 04 Apr 2013 08:52:16 +0000

Come accompagnare la trasformazione delle imprese nel contesto complesso di oggi? Con quali strumenti “far accadere il cambiamento”? E soprattutto: perché la vera innovazione, oggi, è quella “che non si vede”?
A queste e ad altre domande si propone di rispondere l’evento Logotel (In)visible Innovation, previsto giovedì 11 aprile a partire dalle 15.30 nel Logoloft di via Ventura 15. L’incontro è parte integrante del programma della mostra collettiva (In)visible Design – 100 storie dal futuro e oltre (9-14 aprile), con la quale Logotel “bissa” l’iniziativa Making Together per la Milano Design Week (il cosiddetto “Fuori Salone” del distretto Ventura Lambrate).

Il mondo del business e quello del (service) design saranno nuovamente a confronto per 3 ore di dialogo e di conversazione tra manager e imprenditori sui temi dell’innovazione invisibile: sistemi, processi, modelli organizzativi e soprattutto Persone al centro del futuro delle nostre aziende. Chairman dell’evento il DG Nicola Favini; interverranno tra gli altri il Direttore Strategie e Risorse della Divisione Corporate Intesa Sanpaolo Andrea Faragalli Zenobi (già autore della Present Story Weconomy sul numero 1 dei Quaderni “Auto, Beta, Co”), il professor Alberto De Toni dell’Università di Udine (tra i massimi esperti internazionali su argomenti di complessità e auto-organizzazione e anch’egli co-autore del primo Quaderno Weconomy) e Laura Bartolini, President Logotel.

Saranno inoltre presenti all’evento alcuni degli autori del nuovo Quaderno Making Weconomy per l’Impresa Collaborativa: un numero speciale (il quarto), legato a doppio filo al tema dell’innovazione invisibile attraverso il concetto di “Human (R)evolution”. Il Quaderno sarà presentato in anteprima proprio nel corso dell’evento e sarà poi disponibile online (come di consueto in forma 100% free e condivisibile) nei giorni successivi. Qui un articolo di anteprima dal Quaderno 4, firmato dal filosofo Salvatore Natoli.

La partecipazione all’evento (In)visible Innovation è su invito. Per maggiori informazioni:
Andrea Signorelli
a.signorelli@logotel.it

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Human (R)evolution: essere umani oggi

wemaster — Thu, 04 Apr 2013 08:49:29 +0000

Cosa diciamo quando diciamo “Uomo”, oggi?

Una definizione “di comodo” tuttora attuale è quella di Aristotele: l’Uomo come animale che ha linguaggio. L’Homo Sapiens è una realtà organica, neuropsichica, che si è specificata lungo il suo percorso evolutivo nella dimensione, appunto, del linguaggio. Linguaggio come relazione, come stabilizzazione del tempo, come permanenza delle idee, come trasformazione della realtà in apparati simbolici. Questa dimensione del linguaggio è legata a doppio filo al tema della consapevolezza di sé, all’auto-riferimento: l’Uomo ha cioè coscienza delle proprie funzioni relazionali, è – più che “Uomo” – “Uomini”, società. La nostra storia è cioè una storia di gruppi umani: da un mondo antico, in cui gli uomini fondamentalmente si “somigliavano” tra loro, le comunità hanno via via intrapreso un percorso di differenziazione, di scoperta di nuove e diverse dimensioni di sé. Gli Uomini si sono costantemente ri-definiti, ri-plasmati in base a ciò che spazio e tempo li hanno via via chiamati a fare (pensiamo solo al confronto arcaico con gli elementi naturali), portando così all’emersione di nuove abilità determinate dai nuovi contesti. Complessificandoci, ci siamo conosciuti meglio, ci siamo quindi “individuati”. Le due grandi scoperte della modernità sono proprio queste: individualità e libertà. Ma attenzione: l’era contemporanea ci dimostra come questa costante mutazione non sia più dettata solo dalle emergenze esterne ma anche da emergenze da noi stessi prodotte. Pensiamo a un manufatto (un tempo la selce scheggiata, oggi una tecnologia digitale): la sua costruzione risolve sì un problema ma, dall’altra parte, genera a sua volta un feedback verso noi stessi. La dimensione tecnologica è insomma una mutazione di ambiente tale per cui l’Uomo esce modificato dalle cose stesse che fa.

La formulazione più appropriata per la società contemporanea – società complessa e ad alta differenziazione – può dunque arrivare dalla teoria dei sistemi: non abitiamo più un passato fatto di funzioni distribuite dentro a un unico spazio comune dai confini definiti, ma abitiamo un presente fatto di sistemi tra loro distinti e solo in parte comunicanti. Il sovraccarico delle funzioni tradizionali ha infatti prodotto sistemi disgiunti (il sistema finanziario, il sistema del diritto, il sistema politico), sfere tra loro indipendenti secondo un modello non più gerarchico quanto piuttosto cibernetico, in cui gli altri sistemi sono – dal punto di vista di un singolo sistema – ambiente. Che succede a un soggetto che vive e si muove in una società del genere? Gli succede di dover “giocare” tra sottosistemi diversi senza di fatto appartenere a nessuno di questi, uscendone così lacerato, diviso. “Chi sono Io?”, al di fuori di questi ruoli parziali. È il tema della dis-identità, della distribuzione molecolare degli individui. Per rifarci criticamente a Baumann, a essere “liquidi” non sono quindi i sistemi (che sono invece fortemente stabilizzanti e capaci di assorbire crisi senza infrangersi – pensiamo al sistema finanziario), quanto semmai le persone, frammentate tra i sistemi stessi, poste dinanzi a un orizzonte di “offerta” cognitiva che eccede le loro facoltà e le porta nevroticamente a temere quella stessa libertà che esigono.

Come lenire questa scissione dell’Io, questo dolore sociale, e consentire alle persone di essere compiutamente se stesse? L’organizzazione efficiente è quella che riesce a valorizzare al massimo chi vi è dentro; e al di là di una fascia elitaria per cui la flessibilità del lavoro significa il privilegio di “cambiare per crescere”, occorre fare dono a tutti i livelli – partendo proprio “dal basso” – dei valori dell’inclusione, dell’equità, della auto-realizzazione.

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WE 101: reality is a social network

wemaster — Wed, 06 Feb 2013 17:10:03 +0000

Punto primo: la social media revolution sta cambiando la mentalità delle persone. Punto secondo: le imprese hanno bisogno di comprendere il cosiddetto “F-Factor” il più rapidamente possibile. I loro, infatti, non sono più semplici consumatori quanto piuttosto Friends, Fans e Followers (come su Facebook e Twitter), non più “target” ma “recensori” (di nuovo, F come Feedback). E la necessità diventa quindi quella di trasferire la logica dei social network al mondo reale, creando spazi partecipativi aperti e trasparenti (sia fisici, sia digitali).

Tra i Social Media Trends 2012 della Harward Business Review troviamo, per esempio, proprio il concetto dell’emergente convergenza e graduale integrazione della vita social in quella reale, due territori con confini sempre più sfumati e permeabili (come, in ambiti tendenzialmente no-profit, ha già dimostrato – tra gli altri – un caso come Meetup).

In ambito business, questo trend è ben esemplificato da due casi internazionali: il primo si riferisce a Coca Cola, che ha distribuito ai visitatori del proprio Coca Cola Village Amusement Park in Israele braccialetti con tecnologia RFid integrati con Facebook, in modo da permettere loro di condividere le proprie attività all’interno del parco in contemporanea, sia nella vita reale, sia su Facebook.

Il secondo caso si riferisce alla campagna pubblicitaria di Domino’s Pizza di cui ci siamo già occupati nel Quaderno Weconomy #2: un grande screen digitale posizionato al centro di Times Square che ha mostrato per un certo periodo commenti non filtrati da parte dei propri clienti provenienti dai canali social (per approfondire il progetto Domino’s Tracker, questo è il link).

C’è poi un terzo caso interessante che vale forse la pena di approfondire maggiormente; riguarda un’iniziativa di Kellogg’s, azienda che ha recentemente aperto un Tweet Shop temporaneo a Soho, nell’ottica di muovere i primi passi nel mercato inglese degli snack salati e promuovere il primo prodotto di una sua nuova linea.

Clienti Kellogg’s e passanti hanno avuto l’opportunità di provare le patatine presso un’apposita area chiamata “try before you buy”, twittare la propria esperienza e acquistare (attraverso la formula del “pay with a tweet”) un pacchetto da portare a casa.

Con questo semplice esperimento, Kellogg’s ha saputo integrare un format fisico, in linea con l’attuale trend dei pop-up stores, con un format digitale, mutuando la logica del passaparola su cui tipicamente si basano i primi e trasferendola sul piano del buzz online.

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