HR: il valore della “personalità”

| November 15, 2013
Wikipedia definisce le cosiddette “risorse umane” come “l’insieme di individui che compongono la forza lavoro di un’organizzazione, settore di attività o economia”.

Nella intro del Quaderno #4 di Making Weconomy, numero dedicato proprio al tema HR, Cristina Favini (Strategist & Manager of Design Logotel) ha cercato di portare questa tradizionale definizione a un livello più sofisticato e contemporaneo, quello che abbiamo riassunto nel concetto di Human (R)evolution. Non più semplici “risorse umane”, quindi, quanto un sistema nel quale ME” e “WE” si alternano, compenetrano e compensano per giungere a quella proprietà oggi essenziale ad un’evoluzione consapevole delle PERSONE che interagiscono all’interno delle nostre organizzazioni: la consistenza.

La consistenza può misurarsi sul piano della persona (consistenza dell’essere ME) attraverso lo sviluppo di una certa auto-consapevolezza, l’apertura dei propri orizzonti professionali e personali, l’attitudine a gestire con agilità il passaggio da un ruolo/funzione all’altro, o dall’identità fisica a quella digitale, e così via.

Ciò deve poi spostarsi anche sul piano relazionale dell’organizzazione (consistenza dell’essere ME+ME): le persone che interagiscono all’interno di strutture più o meno complesse sono chiamate a condividere un senso ed una visione comune, ad essere “atleti” e makers, a collaborare e creare interconnessioni tra intelligenze e imprese diverse.

Il climax si completa infine a livello di ecosistema (consistenza dell’essere WE): riuscire, sempre attraverso le persone, a ibridare settori e processi e a condividere skills, fino a modelli di coopetition tra aziende ed organizzazioni che operano nei territori.

A proposito di skills, segnaliamo anzitutto un interessante lavoro realizzato dall’istituto di ricerca di Palo Alto IFTF (Institute for the Future): questa mappa di approfondimento che mette in relazione e incrocia tra loro 6 “driver” che influenzeranno gli scenari lavorativi futuri con le conseguenti abilità che saranno necessarie alla produttività entro il 2020: spiccano tra queste sense making, intelligenza collettiva, competenze cross-culturali, transdisciplinarità, design mindset.

Ma per poter lavorare in questo senso sulle / con le persone, per formarle e abilitarle ad auto-formarsi e per sperimentare quindi modelli di learning by doing, occorre però anzitutto saperle individuare al meglio già a monte. Quale ruolo gioca, allora, nei nuovi scenari collaborativi, la fase di recruitment?

In un suo recente post scritto per LinkedIn, l’imprenditore britannico fondatore di Virgin Group Richard Branson lo sintetizza così:

il primo aspetto da valutare durante la ricerca di un talento è qualcuno con una personalità che sia in linea con la propria cultura aziendale. La maggior parte delle abilità può essere appresa in itinere, ma è difficile formare gli individui sulla propria personalità. Se si riesce a trovare persone divertenti, cordiali, attente e che amano collaborare e aiutare gli altri, ecco: quelle sono le persone giuste.

Nello stesso articolo Branson ribadisce l’importanza del learning by doing e della relativa rapidità necessaria ad entrare in confidenza con nuovi ruoli ed abilità. L’elemento alla base che dovrebbe sottendere questa propensione alla flessibilità e all’adattabilità è però un quid ancor più sottile e difficilmente definibile. Chiamiamolo “personalità“: i cosiddetti “team players”, persone versatili e con skill trasferibili su più progetti, partono in questo senso in vantaggio rispetto ai pur imprescindibili “specialisti”. Branson suggerisce inoltre di non sottovalutare le potenzialità degli “introversi”, perché spesso dietro a questa facciata si nascondono grandi personalità che l’esperienza farà emergere nel tempo.
Proprio al “potere degli introversi”, l’associazione RSA ha dedicato una video-animazione che racconta ad esempio come il successo di Apple sia stato determinato in buona parte dal binomio dei suoi due Steve, il “frontman” Jobs da una parte e il riservatissimo Wozniak dall’altra:

A proposito di personalità, jobFig, startup citata come best practice in questo articolo di Fastcompany, si è servita di un modello dei cinque fattori di personalità per creare un punto di incontro virtuale tra le nuove leve del mondo del lavoro e i recruiter, e misurare la compatibilità tra team pre-esistenti e possibili candidati da inserire in azienda in fase pre-selettiva, come racconta anche questo post-testimonianza.

Questi i 5 indicatori comportamentali, accompagnati da sotto-indicatori che rendono l’idea delle domande poste a chi si sottopone al test:

– apertura mentale (immaginazione, interessi artistici, emotività, spirito d’avventura, intelletto, liberalità)
– coscienziosità (autoefficacia, ordine, deferenza, sforzo nel raggiungimento di risultati, autodisciplina, cautela)
– estroversione (cordialità, socialità, assertività, livello di attività, ricerca di eccitazione, allegria)
– gradevolezza (fiducia, moralità, altruismo, cooperazione, modestia, simpatia)
– nevrotismo (ansia, rabbia, depressione, autocoscienza, dismisura, vulnerabilità)

Un’utile applicazione della tecnologia, insomma, per poter mettere a disposizione delle imprese informazioni sulla personalità dei candidati in tutta autonomia e poter effettuare già online un primo screening che va al di là di quanto LinkedIn già renda possibile. In questo modo – comunica jobFig nella propria homepage – “si evita quel 40% di possibilità di rischio fallimento dell’ingresso delle nuove leve per via della mancata corrispondenza della loro personalità con quella dei team pre-esistenti”.

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