Un nuovo paradigma per il management postfordista

| March 31, 2015

Sono passati quarant’anni da quando, negli anni settanta, siamo diventati orfani del fordismo. Prima di allora avevamo  un paradigma di riferimento forte e preciso: quello della grande organizzazione che impone la sua razionalità manageriale – efficiente, stabile, inclusiva – al sistema economico e sociale in cui vive, coinvolgendo i diversi stakeholders in un percorso di crescita dell’efficienza produttiva e del reddito distribuito. Ce lo ricordiamo ancora.
Tutto ruotava intorno alla straordinaria produttività della grande fabbrica. Il Management posto al centro del sistema era anch’esso parte di una logica sistemica che “routinizzava” le innovazioni, programmava gli eventi, rendeva sostituibili le persone. Poi, da un giorno all’altro, tutta questa costruzione è venuta giù. L’imprevista esplosione della complessità che interviene negli anni settanta mette in evidenza quello che, negli anni della golden age, era rimasto nell’ombra: l’impossibilità di rendere semplice, programmabile e governabile a comando il mondo (reale), in cui accadono eventi imprevisti e si agitano passioni che il marketing non riesce a catturare. Lo Stato che diventa postfordista cessa di programmare, il consumatore desidera diventare infedele, la concorrenza esce dalle maglie del controllo.
Il Management postfordista si trova in questo modo immerso nell’ambiguità, perché è costretto a mettere insieme i contrari: è orizzontale, ma anche verticale; è locale, ma anche globale; è integrato ma anche decentrato; mette insieme centri e periferie.
Il Management, subendo questa metamorfosi, si ri-personalizza, perché solo le persone sono in grado di gestire la coesistenza degli opposti. Ma questo postfordismo degli ossimori non è un paradigma nuovo, definito in positivo: semplicemente è uno spazio di libertà in cui possiamo negare la saggezza convenzionale e provare a fare qualcosa di nuovo. Ma non si può procedere “a vista” reinventando metodi e soluzioni passo per passo. Il pragmatismo dell’adattamento continuo non ci fornisce la rotta da seguire nel lungo periodo. La crisi 2007-14, che ci ha precipitato in uno stato di ansia, ce lo suggerisce: l’idea del Management post-fordista non basta più.
Se cerchiamo di guardare in positivo i nuovi modi di produrre valore che emergono dalla transizione attuale, possiamo dire che due siano i principi chiave del paradigma emergente, che propone un nuovo modo di vivere e di lavorare:
a)    la produzione interattiva, on demand, realizzata mobilitando filiere sempre più estese e diversificate;
b)    la condivisione di senso, tra i molti attori che co-producono il valore, assumendo impegni e rischi comuni.
La produzione interattiva, on demand, nasce oggi dalla potenza delle reti digitali che ci hanno portato a vivere e lavorare in un unico villaggio globale, facendo implodere le distanze. La conoscenza distribuita implica per l’Impresa e per il Management la gestione tra le differenze e i diversi punti di vista di un sistema sempre più vasto e articolato, superando l’idea della produzione di massa.
La condivisione di senso si riferisce, invece, all’interazione tra persone che, andando oltre i problemi tecnici e di efficienza, si traduce in forza creativa, producendo significati, contenuti e ambienti condivisi, che vengono ad essere una importante fonte di valore, riconosciuta dalle parti in causa.
A questo fine, il nuovo paradigma richiede che si dia mano alla costruzione di un futuro comune, in base a progetti condivisi, a investimenti e impegni che ciascuno sceglie di assumersi. Prendono in questo modo corpo, nel nuovo paradigma, le comunità di senso, ossia soggetti collettivi che condividono alcune idee motrici sul modo di vivere e di lavorare con contenuti di qualità.
È sulla base di queste idee che viene assegnato valore a certe cose, distribuendo i costi e gli investimenti da fare, in funzione di impegni e rischi condivisi. Il Management aziendale e l’imprenditorialità individuale acquistano in tal modo profili etici e semantici di spessore, che possono coinvolgere altri soggetti, fino a diventare il lievito che alimenta lo sviluppo di progetti collettivi, fatti propri dalla società nel suo insieme.
(Articolo pubblicato sul Quaderno #7 dal titolo “Management: Cross, Self, Content” scaricabile qui)