Management Spaziale

| March 11, 2014

Nel mondo spaziale, l’organizzazione è il nostro mestiere. Date le molte variabili, le collaborazioni internazionali, le scadenze prefissate legate alle leggi della meccanica celeste e delle finestre di lancio, le difficoltà tecnologiche nella consapevolezza che una missione non è mai come la precedente, occorre saper gestire questo sistema complesso con un insieme di competenze e caratteristiche manageriali alquanto diversificate.

Abbiamo bisogno di leadership, di leaders capaci di creare una motivazione collettiva, una consapevolezza basata sui successi di oggi ma anche sulle sfide di domani, assieme ad una vision di lungo termine. Non abbiamo la possibilità di scegliere tra risolvere un problema impellente e lavorare sul lungo termine, perché il problema impellente è parte del progetto a lungo termine. E quindi innovazione e pianificazione, precisione e flessibilità, non in contrasto tra di loro, ma complementari. Determinazione, concentrazione, spirito di team con ognuno che ha il suo compito, e dove il risultato positivo si ottiene solo con il concorso di tutti, soprattutto quando magari si opera in strutture orbitanti intorno alla Terra per mesi lontano dal pianeta.

Non si può sbagliare. E sbagliare la pianificazione è come pianificare l’errore. La struttura di gestione di un programma spaziale, più o meno complesso, è consolidata da tempo. Abbiamo imparato, negli ultimi 50 anni, dall’inizio dell’era astronautica cioè, a gestire missioni spaziali sempre più complesse. Ed è quindi sui talenti, oltre che sull’organizzazione “perfetta”, che si potrà affrontare la sfida di domani, una sfida fatta anche di efficienza dei costi, di riduzione dei tempi di sviluppo, gestione rapida delle emergenze, aumento delle applicazioni e dei servizi per i cittadini, dove serve la capacità consolidata ma anche la creatività e la corretta percezione dei bisogni del pubblico.

Insomma, il nuovo manager spaziale, quello delle attività spaziali del futuro, deve coniugare capacità molto diverse tra di loro, deve conoscere tecnicamente i problemi ma guardarli con un occhio più rivolto anche alla riduzione dei costi, mantenere lo standard alto della sicurezza e allo stesso tempo ridurre i tempi di sviluppo, guardare a settori diversi per ottimizzare la cross-correlazione tra capacità e conoscenze. Peraltro, non esistono ancora scuole o università che preparano veramente a questo tipo di mestiere, che richiede, oltre a quanto già detto, anche un continuo aggiornamento della conoscenza, di base e specialistica. Per non uscire sconfitti quindi da “la Guerra dei Talenti” (Ed Michaels et al, Harvard Business Press, 1/10/2001) c’è bisogno di ripensare il profilo di studi per i futuri manager dello spazio. Non perché non si sia fatto bene sino ad ora, ma perché i tempi sono maturi per un salto quantico, un cambio di paradigma.

Stiamo assistendo, in modo progressivo, ma inevitabile, ad un approccio sempre più commerciale all’accesso allo spazio, che ricorda l’avvio delle aerolinee commerciali e private. La sicurezza quindi dovrà essere totale, e la gestione del rischio oculata. La cultura dell’errore, l’approccio fly-fix-fly, può avere i suoi vantaggi eventualmente solo nelle primissime fasi di un progetto innovativo, salvo poi passare immediatamente, quand’anche si volesse usare questo approccio, ad una pianificazione certosina rivolta al successo pieno. Quando andare in viaggio di nozze o celebrare un anniversario su una stazione orbitante a circa 400 km sulle nostre teste sarà diventato normale, milioni di persone lavoreranno in questo settore, mentre altri esperti staranno lavorando alla costruzione di qualche avamposto su un altro pianeta del nostro Sistema Solare. Il progresso va di pari passo con l’aumento di conoscenza.

E, soprattutto, “Failure is not an option” (dal direttore di missione dell’Apollo 13). Applichiamo questo approccio a tutti i settori della società, e otterremo una spinta notevole verso il progresso della conoscenza.

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