Cos’è il noi collettivo e perché non possiamo farne a meno

| July 2, 2015

Conoscete il ‘dilemma del prigioniero’? E’ alla base di molte riflessioni sulla condivisione in economia.

Immaginiamo due uomini accusati di aver commesso un crimine. Una volta arrestati vengono trattenuti in isolamento senza possibilità di consultarsi. Il giudice pone ciascuno davanti alle conseguenze: confessare o non confessare. Comunque sia, la pena che toccherà a ognuno di loro (o anche l’eventuale scarcerazione) dipenderà da quanto farà l’altro.noi collettivo_interna

Si tratta di uno dei più celebri casi di teoria dei giochi applicata alle strategie di decisione, anche economica. Il dilemma è in definitiva quello tra cooperare e non cooperare (con la giustizia, con l’altro). E proprio quest’aspetto mette in evidenza l’interesse che questo dilemma ha suscitato, da 60 anni a questa parte, presso gli economisti.

Cosa c’entra con gli argomenti che trattiamo su Weconomy e cosa con le imprese?

Lasciamo perdere, per un attimo, prigionieri e giudici e pensiamo a due imprese concorrenti che devono guadagnare fette di mercato, o a due project manager che si contendono una commessa rilevante…

Qual è la strategia migliore?
Si possono certamente analizzare tutte le combinazioni possibili, ma c’è una questione più semplice, in un certo senso basilare: la collaborazione che questo dilemma descrive è ipotetica (“se confesso…”) o immaginaria (se l’altro confessa…). Non è un caso se i sostenitori della pura razionalità strategica e del dominio economico del self-interest hanno quasi sempre indicato nel non-confessare (non-collaborare) la strategia più razionale (e in ultima analisi redditizia).
Ma la condizione di isolamento descritta nel dilemma è quella più realistica? La situazione ordinaria e in un certo senso ‘naturale’ tra gli individui non è forse quella che li trova come già protagonisti di relazioni molteplici e a vari livelli? Conoscenze personali, lavoro di gruppo, relazioni sociali, istituzioni di riferimento (Cda, Mercato, Borsa, Aziende partner…). Tutto questo sembra mostrarci un noi originario che agisce fin da subito, in ogni caso ben prima della situazione del dilemma di cui sopra. Non c’è solo l’io, c’è anche il gruppo.

Come ben mostra questo breve spezzone del film A Beautiful Mind, sulla vita del recentemente scomparso John Nash:

E allora proviamo a cambiare scena: sto camminando ai giardini, assorto nei miei pensieri, all’improvviso incrocio qualcuno che conosco. Lo saluto, ci scambio quattro parole durante le quali, tra le altre cose, scopro che va più o meno nella mia direzione. Ci incamminiamo insieme. «Tu ora puoi legittimamente affermare: ‘Noi stiamo andando a fare una passeggiata’». Non «io e lui», ma «noi».

È cioè cambiato il soggetto dell’azione. Che cosa è successo perché accadesse questo? Che cosa ha di diverso dall’‘io e lui’? È semplicemente l’espressione (astratta ma funzionale) di una somma di ‘io’? O è qualcosa di originale e, in un certo senso, reale?
Proprio da una scena di quel tipo e da queste semplici, ma fondamentali, domande muove il libro di Margaret Gilbert Il noi collettivo, appena edito in Italia da Raffaello Cortina.
Questa filosofa è convinta che il noi sia qualcosa di diverso dalla somma degli individui e si generi compiutamente quando i soggetti realizzano un impegno congiunto. Ossia l’assunzione da parte di due o più persone di un vincolo nei riguardi di un valore, di uno scopo o regola, per mezzo di quelle due o più persone. Un vincolo che naturalmente detterà loro regole o comportamenti conseguenti.

Il noi è quindi un nuovo soggetto, plurale che non coincide con gli io individuali. Un «corpo unitario», scrive la Gilbert, «un unico individuo che fa x». A cui è lecito attribuire una intenzionalità ed una attività propria. Quando diciamo ‘noi europei’ o quando semplicemente parliamo del nostro gruppo di lavoro, diciamo quindi di una dimensione altra rispetto a quella meramente individuale. Non ignota, anzi normalmente altrettanto nota di quella semplicemente ‘mia’.

Ecco allora che il calcolo delle strategie (per il prigioniero come per il manager) è costretto a fare i conti con un’altra costante fin dalla prima riga dell’espressione.