Ciò che non vogliamo: i nuovi divide

Society Ciò che non vogliamo: i nuovi divide

Persone e organizzazioni si stanno adattando in fretta ad aire in un contesto indefinito. Questo può generare nuove divisioni e nuove forme di alienazione. Ma le forme di contatto emerse durante la pandemia sono il punto da cui ripartire.

Potremmo dire che, dopo circa due anni di smart working emergenziale, oggi – a fine 2021 – stiamo vivendo una fase di normalizzazione, che ci spinge a riflettere sul concetto di alienazione. Perché finora ci è parso sufficiente assoggettare il lavoro online a quell’agenda digitale sulla quale piazzare le riunioni o a quei tool con cui portare a termine le attività. Pensiamo sia una impostazione da resettare, perché esclude la complessa rete di relazioni che ci permette di spaziare ed essere creativi.
Non dobbiamo pensare che queste nuove forme di alienazione siano frutto di un disegno consapevole. E quindi inevitabili. Sono il risultato di un approccio che inquadra il digitale come se fosse medium tradizionale da sfruttare. E non come ambiente da vivere. La differenza è enorme. La stessa che passa tra guardare in tv una stancante replica della programmazione estiva e prender parte a un videogame con miriadi di mondi. I medium tradizionali, infatti, ci impongono la semplificazione, per veicolare contenuti monodirezionali che annoiano in fretta e, perciò, hanno bisogno di tenere alta l’attenzione in un intervallo di tempo limitato. Ci spingono inoltre a puntare tutto sull’intrattenimento e la leggerezza perché, una volta che lo schermo si spegne, l’esperienza finisce. Ecco quale può essere la discontinuità più profonda tra il lavoro online, come lo abbiamo inteso finora, e una nuova visione in cui anche se non succede niente sugli schermi, accade qualcosa.

Il dominio degli strumenti e l’illusione della produttività

Forse ci siamo concentrati troppo sugli strumenti da adottare (le board, le suite, il cloud) e sul dove usarli (a casa o in room attrezzate), senza tener conto che – nella nostra storia di esseri umani – siamo noi ad aver adattato gli oggetti ai nostri propositi. Tant’è che, quando si parla di innovazioni e tecnologie, l’antropologo André Leroi-Gourhan distingue tra tendenze tecniche e fatti tecnici. Le prime sono universali, come l’invenzione della ruota. E forse l’avanzare delle nuove modalità di lavoro rientra in questo caso. I secondi variano in base ai contesti: le ruote non hanno dovunque gli stessi raggi, né sono fatte degli stessi materiali. E così, gli strumenti, i luoghi e i tempi necessari a far funzionare lo smart working non saranno uguali per tutti. Ma come scegliere i più adatti a noi?
Forse abbiamo partecipato involontariamente a un gioco a somma zero. Abbiamo avuto l’illusione di lavorare meglio invece c’era qualcos’altro che lavorava per noi: appunto, gli strumenti digitali. Sono i tool che hanno raggiunto il massimo potenziale – e le piattaforme di collaborazione lo hanno registrato senza tentennamenti: sono aumentate le ore di riunioni digitali e sono cresciuti i file salvati online. Ma tutto ciò non può essere il metro della produttività.

E se avessimo solo l’illusione di essere più produttivi?

Perché, guardando bene i dati, ci accorgiamo che, se prendiamo in considerazione la produttività oraria, scopriamo che è scesa. Insomma, abbiamo solo lavorato per più tempo ogni giorno, come documenta l’Economist nell’articolo Remote workers work longer, not more efficiently. E questa inefficienza nascosta è in parte responsabile delle varie forme di burnout, della perdita di flessibilità e di qualità. Certo, abbiamo imparato a utilizzare qualcosa di nuovo ma, forse, è una forma di apprendimento che ha mancato il suo obiettivo, perché si è concentrata totalmente sull’oggetto. È ciò che accade quando scopriamo qualcosa di nuovo: tutti i nostri sforzi sono concentrati sulla tecnica. E raggiungiamo la gratificazione quando arriviamo a padroneggiare il nuovo. Forse allora dobbiamo iniziare a chiederci: cosa possiamo fare di diverso con i nuovi strumenti? E se gli strumenti non fossero la prospettiva dalla quale partire?

Gli effetti dell’accelerazione sulle organizzazioni

Abbiamo letto molto spesso che il Covid-19 è stato un acceleratore: per esempio ha velocizzato l’apprendimento delle competenze digitali e ha fatto crescere l’e-commerce, imponendo un riadattamento in tutto l’ecosistema retail. Ma l’antropologo Thomas Hylland Eriksen, nel suo libro Fuori controllo, fa notare come, nell’era dei “cambiamenti accelerati”, stiamo perdendo la flessibilità. Gli ambienti che abitiamo sono super-differenti e super-complessi. Ci sono tanti (troppi?) attori in gioco, troppe variabili. E la concatenazione estrema di cambiamenti che stiamo vivendo può irrigidirci e rallentare le decisioni, perché una sola variabile impazzita potrebbe rompere l’intero sistema. Ed è ciò che temono i manager oggi. Perché le organizzazioni sono complesse e stratificate.
Il rapporto tra aumento della complessità e perdita della flessibilità ci invita a riflettere sulla scala con la quale guardiamo alle organizzazioni. È insormontabile solo se guardiamo un’impresa nel suo insieme, come un unico mega-organismo. Questa prospettiva porta a farci domande limitanti come: se introduco un cambiamento il sistema reggerà? Quali sono i rischi che sono disposto ad affrontare per evitare che si rompa? Crediamo che oggi siano interrogativi da mettere da parte, perché le organizzazioni non sono monolitiche, si compongono di tanti piccoli elementi flessibili, con una grande capacità di adattamento: per esempio i singoli, i team, le comunità di persone che condividono esperienze e aspirazioni.

Tra fratture e connessioni

Eppure non è così semplice. Perché questo cambiamento è nato da un trauma. Il Covid-19 ha toccato la nostra carne, ha impattato sulla sicurezza fisica e psicologica. In molti casi ha richiesto decisioni laceranti, anche da parte degli imprenditori che hanno lasciato a casa persone. Ha dato nuove possibilità ad alcuni (di cucinare in maniera sana, di godersi la propria casa con giardino, di tenersi in forma e avere più tempo per i propri figli) e tolto qualcosa ad altri (a chi non ha famigliarità con il digitale, a manager il cui stile e carisma erano fondati sulla presenza fisica, ad attori in ecosistemi che improvvisamente si sono bloccati, come il turismo e la cultura).

Il Covid-19 ci ha mostrato le possibilità di un nuovo ecosistema di relazioni

Sono nate fratture e divisioni che non è sufficiente ricomporre. Perché durante le fasi di transizione il senso di inade- guatezza è la dimensione psicologica prevalente: non ci sono più modelli di riferimento. Ma può iniziare una fase di scoperta ed esplorazione. Perché nulla è come sembra. La pandemia ha anche generato nuove connessioni. Ci ha mostrato le possibilità di un nuovo ecosistema di relazioni. Basta guardarsi intorno. In un periodo in cui molte delle conquiste acquisite ci sono state negate per la nostra sicurezza (come la libertà di movimento), sono nati network in- formali di auto-aiuto. Di fatto sono emersi meccanismi che alimentano le comunità, in cui gli scambi utilitaristici (per esempio verso chi aveva bisogno di beni essenziali, magari confinato in quarantena) sono serviti alla sopravvivenza della nostra dimensione sociale. Ciò non significa che gli esseri umani siano diventati migliori. Anzi abbiamo imparato quanto siano fragili i legami che abbiamo visto nascere. Di fatto però è cambiato qualcosa in noi. Anche sul lavoro, nella fase di distanza forzata, abbiamo sperimentato nuove forme di colleganza, in grado di sopravvivere nella distanza. E che, forse, possono essere un punto di partenza per alimentare il contesto organizzativo delle organizzazioni UFO.

Weconomy book

  •  Thinking, connecting, cooperating, collaborating, swarming, empowering, democratizing, sharing: il futuro è già cambiato. 18976

    Thinking, connecting, cooperating, collaborating, swarming, empowering, democratizing, sharing: il futuro è già cambiato.

    Il primo mattone che ha dato il via al progetto Weconomy. Weconomy, L’economia riparte dal noi esplora i paradigmi e le opportunità dell’economia del Noi: più aperta, più partecipativa, più trasparente fatta di condivisione, reputazione e collaborazione. Grazie al mash-up di contributi internazionali e alla partecipazione di oltre 40 co-autori, Weconomy Book è un serbatoio di energia, pensieri, teorie, storie, pratiche e strumenti che ruotano attorno al tema del talento collettivo. Un incubatore informale e aperto al contributo di tutti, per immaginare, creare e continuare ad innovare il futuro dell’economia.

Magazine

  • UFO. Unidentified Future Organizations

    UFO. Unidentified Future Organizations

    Le organizzazioni sono diventate UFO: oggetti non identificati in trasformazione. Oggi abbiamo la possibilità di immaginare un futuro desiderabile per questo nuovo tipo di imprese, ibride distribuite. A partire dal nuovo ecosistema di relazioni e dai legami significativi tra persone, territori e comunità.

  • Trash. Sconfiggiamo la vendita-spazzatura

    Trash. Sconfiggiamo la vendita-spazzatura

    In questo Quaderno indaghiamo le origini del trash. Che, per noi, nascono da quella vendita che non risolve problemi reali e concreti. L'antidoto è una vendita circolare e infinita, che trae il massimo vantaggio moltiplicando i punti di contatto con il Cliente, coinvolgendolo e generando una visione condivisa tra persone e organizzazioni.

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    Kill Skill: un non catalogo di competenze

    Non esistono skill “a prova di futuro”. Perché, quando parliamo di abilità e competenze, in realtà parliamo di sviluppo delle persone.

    In questo Quaderno abbiamo affrontato il tema delle skill dal punto di vista sistemico, per esplorare ciò che ispira e motiva a imparare, a praticare nuovi comportamenti e innesca percorsi evolutivi che connettono persone e organizzazioni.

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    Robot: l'automazione è collaborativa?

    R come Robot - Quali sono le possibili relazioni tra umani e tecnologia? Il tema è esplorato indagando in due sezioni le trasformazioni a livello sociale e aziendale. Una sezione dedicata alla mostra Posthuman (svoltasi durante la MDW 2017) conclude il quaderno. L'obiettivo di questo numero è quello di fornire spunti, quello di avviare un dialogo, di stimolare un'ulteriore esplorazione di diversi punti di vista.

  • Quid novi? Generazioni che collaborano

    Quid novi? Generazioni che collaborano

    Q come Quid Novi – Generazioni che collaborano. Il quaderno numero 11 di Weconomy si concentra sulla condivisione di luoghi, tempi e spazi da parte di diverse generazioni con mindset differenti e sulle trasformazioni che questa convivenza implica. Autori dalle età, competenze e mestieri diversi, per assicurare un punto di vista molteplice. Perché la collaborazione tra generazioni è un’opportunità.

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    POP Collaboration: Point Of Presence

    P come P.O.P. Collaboration. Il decimo quaderno descrive lo spettro di significati assunti dall’io nei processi di collaborazione. 12 autori dai background diversi si interrogano sul ruolo dell’individuo che si riprogramma e si trasforma (Hyperself) e che collabora in maniera diffusa e spontanea, essendo consapevole del ruolo degli altri io coinvolti (Integrated Self). L’io come particella fondamentale della collaborazione.

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    Oops, Or, Ok: il paradosso della scelta continua

    O come OOPS, OR, OK. Il Quaderno 9 indaga il paradosso della scelta continua: tra i 14 autori che esplorano le tematiche legate al “prendere decisioni”, troviamo dall'astronauta, al medico, dal designer al community manager, tutte persone che lavorano in contesti in forte trasformazione. Perché di fronte alla scelta e alle opzioni, l’unica scelta veramente sbagliata è non scegliere.

  • Ne(x)twork: flow, amplified identity, common environment

    Ne(x)twork: flow, amplified identity, common environment

    N come Ne(x)twork, neologismo che gioca sulle parole next, work e network. Il Quaderno 8 è dedicato al futuro del lavoro e alla necessità che questo sia connesso e condiviso in modo continuo. Una condivisione che porta alla creazione del Flow (Flusso) che l’Impresa collaborativa ha il bisogno di saper dirigere, coordinare, stimolare ed eventualmente modificare in itinere.

  • Management: Cross, Self, Content

    Management: Cross, Self, Content

    M come Management. Il settimo Quaderno esplora le mutevoli dinamiche e i cambiamenti che riguardano il mondo del Management: un racconto in tre atti di come intrecci tra universi diversi (Cross), propensione all’auto-organizzazione coordinata (SELF) e valorizzazione dei contenuti sull’offerta (Content) rappresentino le tre diverse dimensioni nelle quali l’Impresa collaborativa si sviluppa.

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    Local: Talent, Community, Making

    L di Local.Un’occasione per riflettere e agire sulla (e dalla) dimensione collaborativa come combinazione di Talent, Community e Making. Con inserto dedicato alla quarta dimensione del Tempo con Timescapes.

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    I come innovazione, che è prima di tutto unaa questione di valori (e di valore). E innovare il contenuto (Info), innovare l’attitudine (Indie), innovare la relazione (Inter) sono le tre possibili scelte di valore per le Imprese.

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    HR: Human (R)evolution

    La “Rivoluzione dell’Impresa” che mette la persona al centro del suo futuro. Una rivoluzione che trasforma la Persona umana da risorsa ad “atleta, acrobata, artigiano”.

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    C’è e soprattutto ci sarà ancora? Se ne parla in questo terzo Quaderno attraverso 3 parole chiave: Empowerment, Feedback, Gamification, aspetti fondamentali del retail collaborativo.

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    D come Design: aperto, social e collaborativo, a disposizione dell’Impresa per (ri)dare forma al business. Un quaderno che raccoglie e sviluppa spunti e contributi emersi durante l’evento Making Together.

  • Auto, Beta, CO: (Ri)scrivere il Futuro

    Auto, Beta, CO: (Ri)scrivere il Futuro

    Il quaderno dedicato alle prime lettere dell’alfabeto per l’Impresa collaborativa: A come Auto, B come Beta, C come Co. Perché la collaborazione è sì una necessità, ma funziona solo se c’è uno scopo e un senso condiviso.