Dal mio punto di vista, la pandemia ha generato un great awakening – un grande risveglio. Abbiamo scoperto che si può andare oltre la segmentazione vita-lavoro imposta dai modelli tayloristici. Prima di affrontare il nuovo, pensiamo a cosa abbiamo lasciato. La giornata del lavoratore medio era compartimentata tra: sveglia; viaggio verso l’ufficio; otto ore nello stesso luogo; infine il ritorno a casa, dove si assume il ruolo di genitore o partner; e, magari, nel fine settimana, si coltiva un hobby. Nell’emergenza Covid-19 tutto ciò è scomparso. Il mainstream ne dà una lettura prevalentemente negativa ma, dal mio punto di vista, è nata un’occasione per rifondare le modalità di lavoro a partire dalle nostre identità, intese nel loro complesso. Oggi possiamo accompagnare i nostri figli a scuola o – durante una pausa – portare a spasso il cane, oppure scegliere il momento migliore per concentrarsi. Si tratta di piccole routine che migliorano la vita. E non bisogna sottovalutarle, perché nessuno vuole perderle. Sono scelte personali che interagiscono in modo nuovo con l’organizzazione. Perciò non credo possano essere dettate dall’alto, né affrontate in modo paternalistico. Invece troppe organizzazioni si stanno concentrando prevalentemente sulla costruzione e sull’imposizione di queste routine, a partire da tempi di connessione / disconnessione, fino alla scelta di vietare le mail dopo un certo orario. In apparenza si tratta di limitazioni positive, ma continuano a seguire un approccio tayloristico. Abbiamo invece l’opportunità di andare oltre il bilanciamento tra lavoro e vita privata: entrambi si possono mixare, in modo olistico.

E quindi, a partire da questo approccio – come Cisco – ci stiamo chiedendo: quali dati utilizzare per aumentare il livello di benessere dei collaboratori? Per poi creare strumenti che migliorino i ritmi di lavoro, non gli orari. Per esempio, suggerire pause personalizzate o di gruppo a chi ha fatto più conference call senza interruzioni o quando ci si accorge che il livello di attenzione diminuisce, oppure – per i manager – quando contattare un collaboratore che non si ascolta da una settimana. Si tratta di supporti alla nostra capacità di comprendere e interpretare il contesto nel quale siamo immersi, che aiutano a esprimerci per come vogliamo essere, prendendoci cura di noi stessi e degli altri.

Dall’individuo al team

Il grande risveglio ha creato un’altra consapevolezza. Nel momento in cui non abbiamo più avuto un workplace (gli uffici), i nostri team sono diventati il workspace (gli spazi in cui vivere), perché hanno permesso di recuperare e mantenere vive le relazioni sociali fondamentali. I team sono i veri protagonisti della vita e del successo delle nostre organizzazioni e i principali obiettivi delle nostre attività di sviluppo e supporto. In particolare, in Cisco, consideriamo tre layer:

1. il primo è quello dei team leader: danno direzione e linee di intervento, ma soprattutto interagiscono con il team con empatia e generano quell’ambiente positivo e di fiducia necessario al successo dei gruppi di lavoro;
2. il secondo layer è composto dai team espliciti, che riguardano i progetti ufficiali;
3. il terzo layer aggrega i team informali che interagiscono in maniera libera, formando una rete che connette l’intera organizzazione.

Nel momento in cui non abbiamo avuto un workplace, i team sono diventati il nostro workspace

Lavorare su questo terzo livello oggi è fondamentale. Perché esistono foreste di libri sul teamwork, ma la maggior parte si concentra sulle dinamiche interne. Mentre dobbiamo rifocalizzare il ruolo del team in rapporto con l’intera organizzazione. Durante la pandemia, infatti, la nostra rete di relazioni è diventata molto più granulare: si sono sviluppati gli inner cicle e cioè le persone con cui abbiamo contatti più frequenti, a discapito delle relazioni con gli altri, che si sono diluite. Ed è un male per tutti. Quando invece i gruppi di lavoro sfruttano la propria influenza sul resto dell’organizzazione, si diffondono pratiche virtuose, emergono dinamiche di miglioramento continuo e gli aspetti di divesity & inclusion vengono potenziati.

Le dinamiche e gli strumenti

Quando mettiamo il team al centro nascono nuove domande: come funzionano le relazioni all’interno e all’esterno del gruppo? C’è una collaborazione paritetica? Oppure si formano sottoclan? C’è qualcuno eletto a spokesperson? Ci sono elementi isolati?
Una volta indagato ciò possiamo visualizzare la specificità del gruppo e comprendere quanto sia necessario alimentare la sua diversità, connettendolo con le persone intorno all’organizzazione.
Queste dinamiche impattano sulle modalità di lavoro ed ecco perché, per Cisco, sono i team a dover decidere come tornare negli uffici, non il layer più alto. Così abbiamo dato vita a una sperimentazione chiamata The Great Hybrid Experiment, per abilitare i gruppi di lavoro a scegliere il mix migliore tra remoto e ufficio. Tra gli strumenti realizzati per raggiungere quest’obiettivo c’è un meeting in a box, un tool dedicato a manager e team leader per personalizzare l’esperienza di lavoro. Non è uno strumento prescrittivo: chiediamo di ricordare i migliori momenti passati insieme, di condividerli e pensare a come renderli replicabili nelle nuove modalità di lavoro. Poi spostiamo l’attenzione su bisogni e desideri, con alcune domande come: “quando abbiamo bisogno di essere insieme?”; “…e quando è necessario essere nello stesso luogo?” “…qual è il vero beneficio di lavorare insieme?”. Ne emergono aspetti che non impattano solo sulle performance, ma che invitano a riflettere sull’identità del team, con i suoi aspetti sociali, emotivi e motivazionali.

I riti sono essenziali per superare i limiti del lavoro digitale

I riti e le esperienze

Con queste informazioni possiamo dare forma a una narrazione basata su nuovi riti di lavoro. I riti sono essenziali per superare uno dei limiti del lavoro digitale dove, nel flusso indistinto di informazioni, mancano un inizio e una fine. E ancora una volta, la dimensione da cui partire è quella del team: i riti potenziano le relazioni tra i gruppi di lavoro, anche per indugiare insieme o per separarsi e prendersi del tempo per sé. I riti hanno la capacità di codificare qualcosa che viene completato dalla presenza delle persone che vi partecipano. Contengono le esperienze da fare insieme, i tempi e gli spazi da condividere e le informazioni da strutturare, a beneficio di tutta l’organizzazione.