Nel suo lavoro e nei suoi libri lei esplora costantemente il tema del potere dell’immaginazione. In un momento storico in cui forze apparentemente travolgenti sembrano fuori dal nostro controllo, come può l’approccio immaginativo liberarci dalla trappola del breve termine?
Stiamo attraversando un momento estremamente pericoloso della storia, in cui da un lato nel contesto politico c’è una profonda sfiducia verso l’immaginazione, e dall’altro è in atto una colonizzazione del futuro. Quando si parla del futuro con i giovani, ciò che immaginano è solo la tecnologia di Elon Musk.
Il futuro può essere molte cose diverse, ma il problema è che sia una parte della politica, sia i movimenti progressisti che lottano per la giustizia sociale, climatica, per economie più sostenibili, parlano solo di collasso ed estinzione.
Se tutti parlano di narrazioni terrificanti, di ciò che è rotto, e non di quello che già funziona in qualche parte del mondo e può aprirci a nuove possibilità, storie e speranze, il futuro scompare e rimaniamo pericolosamente bloccati nel presente. Nel mio nuovo libro, How to Fall in Love with the Future (Chelsea Green Publishing Company, 2025), argomento che i movimenti per la giustizia climatica e sociale devono coltivare quello che in inglese chiamiamo longing – un desiderio ardente che è più profondo del semplice desire. È quella sensazione viscerale, come il primo amore, che ti tiene sveglio la notte. Dobbiamo aiutare le persone a innamorarsi del futuro, a farlo rivivere in modo multisensoriale.
Le neuroscienze ci mostrano che quando immaginiamo il futuro o ricordiamo il passato si attivano le stesse reti neurali. L’immaginazione attinge agli armadi della memoria per creare nuove combinazioni. Ma se si guarda solo Fox News in tv tutto il giorno, come si può immaginare un mondo a basse emissioni di anidride carbonica? Non c’è materiale nella memoria per costruire quell’immaginazione. Una delle cose più importanti che faccio nel mio lavoro è quindi raccontare alle persone molte storie concrete per aiutarle a immaginare come potrebbe essere il mondo se facessimo di più.
Come bilanciare le visioni future con i progressi tecnologici, mantenendo la connessione umana con i sistemi naturali?
Metto in discussione l’idea che tutti i progressi tecnologici siano automaticamente benefici. Con Internet pensavamo di democratizzare il mondo, con i social media di fare rivoluzioni. Ma come diceva Audre Lorde, “gli strumenti del padrone non smantelleranno mai la casa del padrone“. All’inizio sentivamo che Internet e i social media erano gli strumenti che ci avrebbero permesso di smantellare la casa del padrone, ora sono diventati gli strumenti del padrone a un livello molto pericoloso. Vedo la stessa parabola anche per l’intelligenza artificiale: solo perché viene lanciata una tecnologia nuova e scintillante, non significa che necessariamente tra 20 anni non sarà profondamente pericolosa. Nei miei workshop, in cui ho coinvolto migliaia di persone, porto sempre la mia “macchina del tempo” immaginaria. Quando chiedo alle persone di visualizzare il futuro che davvero desiderano, quasi nessuno menziona l’AI o la tecnologia. Le persone parlano di aria pulita, città verdi, connessioni umane, lavoro appagante. Credo che la tecnologia debba essere al nostro servizio per raggiungere questo futuro, non il contrario.
Ma la situazione che stiamo vivendo è paradossale: per l’AI troviamo miliardi di investimenti perché non possiamo rimanere indietro, mentre per il clima – dove se non agiamo perderemo tutto – non ci sono mai soldi sufficienti.
Spesso alcune aziende pensano che problemi come il cambiamento climatico siano troppo grandi e non si disponga degli strumenti giusti per affrontarlo. Come possono persone e aziende diventare catalizzatori di immaginazione nell’incertezza attuale?
Le persone che devono affrontare un cambiamento spesso usano l’inazione degli altri per giustificare la propria inazione, mentre in realtà dovrebbe essere una gara, una competizione in cui le persone sono entusiaste dell’innovazione degli altri. Nel mio lavoro con le aziende parto dall’osservare che l’immaginazione ha bisogno di spazio. Se un’organizzazione non trova il modo di fermarsi e creare spazio per riflettere e reimmaginare quello che sta facendo, continuerà a fare sempre la stessa cosa. Creare intenzionalmente spazio nell’organizzazione per un processo di reimmaginazione è il primo passo vitale e richiede impegno: l’immaginazione è come un muscolo che va allenato. Faccio un esempio concreto: la mia amica Phoebe Tickell progetta una serie di training che chiama imagination activist con grandi organizzazioni e municipi nel Regno Unito. Parte del processo riguarda proprio costruire una capacità immaginativa in una determinata organizzazione, una disponibilità a porsi le grandi e audaci domande che scaturiscono dal chiedersi “cosa succederebbe se (what if)?”. Un altro aspetto cruciale che sottolineo quando lavoro con aziende è l’importanza di mettere radici nel territorio. Le aziende dovrebbero connettersi al luogo dove operano, sostenere progetti comunitari locali, comprare da fornitori locali, installare pannelli solari. Non essere semplici spettatori, ma diventare una forza per il bene nella propria comunità: questo trasforma il modo in cui i dipendenti vedono il proprio lavoro.
A proposito di lavoro i livelli di coinvolgimento lavorativo sono molto bassi ovunque e sono pochissimi coloro i quali si fidano del proprio leader. Come possiamo aumentare il coinvolgimento?
Da un sondaggio condotto lo scorso anno su alcune persone che lavorano nelle piattaforme dell’industria petrolifera e del gas nel Mare del Nord, è emerso che l’80% dei rispondenti preferirebbe lavorare nel settore delle energie rinnovabili. Questo significa che le persone in generale vorrebbero essere parte di qualcosa di meglio, di più entusiasmante. Immaginate di lavorare per un’azienda reputata da tutti una forza trasformativa positiva di una città: cambierebbe tutto. In Francia, ad esempio, c’era un’azienda di costruzioni che aveva comprato un terreno vicino al loro ufficio e pagava due persone per coltivare del cibo, in maniera da fornire ogni settimana a tutti i dipendenti una scatola di verdure fresche locali. In questo modo, l’azienda era diventata improvvisamente un posto migliore nel quale lavorare.
Nei workshop che conduce con aziende e organizzazioni, ha visto emergere nuove forme di collaborazione e valore?
In uno dei miei workshop, un’azienda di Bruxelles che si occupa di efficienza energetica, composta per lo più da ingegneri e data analyst, ha realizzato di aver bisogno di un narratore nel team. Perché, più che i dati e i numeri, per toccare davvero le persone e trasferire l’importanza di ciò che facevano si sono resi conto dell’importanza dello storytelling, e hanno riconosciuto di non sapere come farlo in modo efficace. In un altro workshop ho lavorato con l’azienda Patagonia. Non so se c’è un effettivo legame con il lavoro svolto insieme, ma è stato molto affascinante sentirli dire anni dopo che il loro scopo primario è affrontare la crisi climatica e tutti i profitti che genereranno sono al servizio di questo purpose. È il livello di ambizione che dobbiamo vedere. Jon Alexander, amico e scrittore, autore di un libro chiamato Citizens: why the key to fixing everything is all of us, sostiene che dobbiamo passare dal vedere le persone come consumatori al vederle come cittadini. Ci sono numerosi esempi relativi a ciò che un’azienda può fare per aiutare a costruire una comunità di persone intorno a sé che abbiano un senso di partecipazione e proprietà su quello che sta accadendo.
Come funziona Sociocracy, il modello organizzativo che utilizzate nel movimento Transition Towns?
Sociocracy è un modo di lavorare insieme che prevede una struttura piatta e un’organizzazione in circle, il che è molto interessante perché fa emergere una diversa cultura del modo in cui si prendono le decisioni.
Nel Regno Unito c’è una grande azienda agricola biologica chiamata Riverford, che è uno dei business alimentari biologici di maggior successo. Nell’azienda sono passati a un modello in cui i lavoratori condividono alcuni dei profitti e sono molto più coinvolti nel plasmare il funzionamento dell’azienda.
Un altro esempio mi tocca più da vicino e riguarda due dei miei figli, che frequentano una scuola democratica. I bambini ogni settimana si riuniscono e hanno il potere di assumere e licenziare insegnanti e di cambiare qualsiasi regola della scuola. Potrebbe sembrare un potenziale disastro ma in realtà, in questa maniera, i bambini imparano fin da subito come prendere decisioni motivate che non servano i propri interessi particolari, ma il benessere delle persone e delle comunità.
Dovremmo iniziare a imparare queste competenze da bambini e poi trasferirle sul posto di lavoro.
Non crede che imparare a sviluppare queste competenze possa rappresentare un altro livello di complessità all’interno di organizzazioni già sovraccariche di procedure?
È curioso come questa obiezione non emerga mai quando si parla di intelligenza artificiale. Le tecnologie sociali sono importanti quanto quelle digitali. Una delle principali lesson learnt in quasi 20 anni di attività del movimento Transition Towns è che il come facciamo le cose importa tanto quanto cosa facciamo. Imparare queste competenze, costruire culture diverse in cui non replichiamo gli stessi modelli che hanno creato la situazione in cui siamo ora è davvero importante. Se lavori in un’organizzazione che ti fornisce ogni settimana verdure coltivate localmente e ti insegna al tempo stesso nuovi modi di collaborare, stai acquisendo competenze trasferibili che altri datori di lavoro cercano. Apprendere queste nuove competenze diventa parte del tuo lavoro, allo stesso modo dell’imparare come usare un nuovo software per gestire le mail o un sistema di messaggistica come Slack.
Ci sono settori industriali, come ad esempio l’automotive, che attraversano una fase di transizione e in cui le innovazioni e le soluzioni ai problemi spesso arrivano anche da altri campi. Nei suoi workshop ha mai visto persone in grado di sviluppare una prospettiva più ampia, che va oltre i silos del proprio settore industriale?
Spesso usiamo le parole innovazione, creatività e immaginazione come sinonimi, ma per me corrispondono a concetti molto diversi. L’innovazione riguarda molto la creazione di nuovi prodotti da cui possiamo ottenere un ritorno finanziario. La creatività è molto simile. La scrittrice Ursula K. Le Guin una volta disse che il capitalismo aveva minato la creatività – tanto che non utilizzava più quel termine – ma non poteva intaccare l’immaginazione perché è più volontaria, libera, birichina e maliziosa. Non si può controllare l’immaginazione. Con i miei workshop, parte di quello che cerco di fare è far espandere il senso delle domande “what if” che si stanno ponendo. Se ci si chiede “e se avessimo più auto elettriche?”, stiamo ancora immaginando un futuro dove le nostre città sono piene di auto e dove la città è completamente progettata intorno alle auto, anche se elettriche. Ma cosa succederebbe se avessimo una città con un trasporto pubblico così efficiente che nessuno sentisse più il bisogno di avere un’auto? A Friburgo, in Germania, esiste un quartiere chiamato Vauban dove 3000 persone vivono senza auto, con trasporti pubblici incredibili e piste ciclabili. È una realtà e funziona.
In un workshop a Parigi con alcuni direttori di musei, ho chiesto loro di immaginare come agirebbero se fossero nel mezzo di un’emergenza climatica. Non mi interessava la loro strategia di sostenibilità, ma capire cosa avrebbero fatto diversamente in caso di emergenza. Una donna che lavorava al Louvre ha proposto: “E se vendessimo la Gioconda e usassimo i soldi per affrontare il cambiamento climatico?”. Non succederà, ma serve a capire qual è la scala del cambiamento di cui abbiamo bisogno. Un’altra delle storie che racconto spesso riguarda Liegi, in Belgio, dove dal 2014 è stato avviato il progetto di una cintura alimentare intorno alla città, la Ceinture Aliment Terre Liégeoise (CATL). La domanda che si sono posti e da cui è nato tutto è stata: “E se, nel tempo di una generazione, la maggior parte del cibo mangiato a Liegi provenisse dalla terra più vicina alla città?”. Questa domanda ha avviato una rivoluzione alimentare perché era abbastanza grande e audace da sbloccare un nuovo brillante pensiero. Questo è quello che può fare l’immaginazione.
Qual è la sua speranza per il futuro guardando alle aziende?
La mia speranza è che si possa creare una massa critica di aziende entusiaste di essere pioniere nell’affrontare il cambiamento climatico, in cui sono le persone a impiegare tempo e sforzi nel reimmaginare quello che fanno perché lo vedono come il loro scopo. È difficile, perché siamo in un momento dove c’è un’enorme reazione contraria, una narrativa che dice che legalmente l’unico obiettivo di un’azienda può essere massimizzare il profitto e non avere altro purpose sociale. Penso che, così come nella società civile ci sono movimenti come Just Stop Oil ed Extinction Rebellion, ci sia bisogno di qualcosa del genere nella comunità imprenditoriale. C’è un’espressione che recita “non c’è business su un pianeta morto”, ma credo che la maggior parte delle persone che gestiscono aziende dovrebbero saperlo già.
Abbiamo bisogno di un movimento che provenga da CEO visionari o da persone all’interno delle aziende, che dica che non ha senso gestire un’azienda di successo se quell’azienda distrugge le possibilità di vivere per i nostri figli e i nostri nipoti. Questa spinta deve venire dal business, perché il business può muoversi velocemente e ambiziosamente e ha risorse che chi lavora nel terzo settore non può nemmeno immaginare. Servono aziende preparate ad essere coraggiose e audaci.
