Come liberare intelligenza nelle nostre Organizzazioni

Articoli Come liberare intelligenza nelle nostre Organizzazioni

“Liberare energia nelle nostre organizzazioni e produrre scelte che sono scomode perché diverse dal passato”. Nicola Favini sul nostro nuovo Quaderno #8 descrive la sua visione sul futuro del mondo del lavoro.

Abbiamo imparato a fare le imprese tanto tempo fa quando il mondo era più semplice e lineare. Il modo di fare impresa di ieri oggi è anacronistico perché non più abile ad agire, reagire, evolversi nell’ecosistema contemporaneo. Il mondo è più incerto perché l’uomo con il progresso e la sua naturale pulsione trasformista ha miscelato e sfumato confini (geografici, scientifici, politici, economici), ha creato interdipendenze, collegato spazi e tempi (internet e il digitale) e contemporaneamente ha immesso nel sistema sempre più rischi.

L’incertezza genera problemi. Il lavoro gestisce i problemi. Problemi liquidi, frequenti, improbabili. Ad ogni livello. Che sia un Cliente con una nuova domanda, un nuovo concorrente che si presenta sul nostro mercato, una legge che cambia le regole, un ridimensionamento organizzativo repentino, un distributore importante che chiude, un problema reputazionale esploso sui social media o un esperimento commerciale da fare in poche ore per “prendere o lasciare”.

Etimo di “problema”, dal greco pro-ballein. Lanciare avanti per superare ostacolo. Nuovi ostacoli. Per fare questo dobbiamo liberare energia nelle nostre organizzazioni e produrre scelte che sono scomode perché diverse dal passato. Per liberare velocità, tornare efficaci e quindi costruire nuova motivazione, dobbiamo aprirci dentro e fuori. Ancora oggi parliamo di “community” nell’attesa che una nuova parola ci aiuti a identificare quella che non è solo una “Intranet evoluta” ma uno stile di organizzazione. uno stile che per dare risultati deve rinnovare anche cose semplici ma potenti (o distruttive) come le “riunioni” o i momenti di formazione.

Le persone sono allo stesso tempo contesti, connettori e contenuti. In una community i confini interni sono opzionali, di norma tutti i mestieri dovrebbero potersi mischiare su contenuti e conversazioni quando necessario. Le invasioni di campo bisogna saperle fare e anche accoglierle. Le community di lavoro diventano spazi dove i percorsi sono costruiti da chi le usa in base alle (poco probabili) situazioni e alle necessità, non alla “genetica dell’organigramma”. Nelle community l’identità è quello che sai e sai fare, nei problemi che sai risolvere, nelle idee che condividi, non nel “ruolo e funzione”. La biografia è fatta di missioni e di storie cui abbiamo partecipato. Certo manteniamo un’origine funzionale, ma non è limite bensì punto di partenza che segna la nostra expertise di base da mischiare con quella di altri. Le community non sono biblioteche di documenti ben archiviati e divisi per mestiere. Il mito del “tutto al suo posto” è buono per i musei. Le community sono utilmente disordinate e pulsanti… un progetto di community che funziona lo riconosci perché tutti i giorni ci si fa la domanda “e questo contenuto adesso come lo incanaliamo?”. Per avere velocità dobbiamo investire in versatilità. Scaricare autonomia nei bordi e nelle periferie del sistema. Creare e far rispettare momenti e luoghi, dove ora è tempo di riflettere e capire, ora è il tempo di produrre decisioni e fare. Le community sono ciò che renderà sempre più organismo l’organizzazione. Per adesso poche capaci imprese ne stanno cogliendo le opportunità tanto da recepirne il valore anche nei propri organigrammi. Ne(x)tworking: avere persone e team più intelligenti. Perché collegati, abilitati nell’accedere a strumenti e conoscenza, autonomi nel prodursi risposte e domande, guidati da obiettivi chiari e ben raccontati.

Questo richiede anche un nuovo modello di leadership. E qui vado in crisi personale. Ieri in un tweet ho letto “urgenza: il nome che internamente diamo al nostro modo vecchio di rispondere a quello che fuori chiamano “Velocità”. C’è tanto da fare.

Weconomy book

  •  Thinking, connecting, cooperating, collaborating, swarming, empowering, democratizing, sharing: il futuro è già cambiato. 18845

    Thinking, connecting, cooperating, collaborating, swarming, empowering, democratizing, sharing: il futuro è già cambiato.

    Il primo mattone che ha dato il via al progetto Weconomy. Weconomy, L’economia riparte dal noi esplora i paradigmi e le opportunità dell’economia del Noi: più aperta, più partecipativa, più trasparente fatta di condivisione, reputazione e collaborazione. Grazie al mash-up di contributi internazionali e alla partecipazione di oltre 40 co-autori, Weconomy Book è un serbatoio di energia, pensieri, teorie, storie, pratiche e strumenti che ruotano attorno al tema del talento collettivo. Un incubatore informale e aperto al contributo di tutti, per immaginare, creare e continuare ad innovare il futuro dell’economia.

Magazine

  • Kill Skill: un non catalogo di competenze

    Kill Skill: un non catalogo di competenze

    Non esistono skill “a prova di futuro”. Perché, quando parliamo di abilità e competenze, in realtà parliamo di sviluppo delle persone.

    In questo Quaderno abbiamo affrontato il tema delle skill dal punto di vista sistemico, per esplorare ciò che ispira e motiva a imparare, a praticare nuovi comportamenti e innesca percorsi evolutivi che connettono persone e organizzazioni.

  • Robot: l'automazione è collaborativa?

    Robot: l'automazione è collaborativa?

    R come Robot - Quali sono le possibili relazioni tra umani e tecnologia? Il tema è esplorato indagando in due sezioni le trasformazioni a livello sociale e aziendale. Una sezione dedicata alla mostra Posthuman (svoltasi durante la MDW 2017) conclude il quaderno. L'obiettivo di questo numero è quello di fornire spunti, quello di avviare un dialogo, di stimolare un'ulteriore esplorazione di diversi punti di vista.

  • Quid novi? Generazioni che collaborano

    Quid novi? Generazioni che collaborano

    Q come Quid Novi – Generazioni che collaborano. Il quaderno numero 11 di Weconomy si concentra sulla condivisione di luoghi, tempi e spazi da parte di diverse generazioni con mindset differenti e sulle trasformazioni che questa convivenza implica. Autori dalle età, competenze e mestieri diversi, per assicurare un punto di vista molteplice. Perché la collaborazione tra generazioni è un’opportunità.

  • POP Collaboration: Point Of Presence

    POP Collaboration: Point Of Presence

    P come P.O.P. Collaboration. Il decimo quaderno descrive lo spettro di significati assunti dall’io nei processi di collaborazione. 12 autori dai background diversi si interrogano sul ruolo dell’individuo che si riprogramma e si trasforma (Hyperself) e che collabora in maniera diffusa e spontanea, essendo consapevole del ruolo degli altri io coinvolti (Integrated Self). L’io come particella fondamentale della collaborazione.

  • Oops, Or, Ok: il paradosso della scelta continua

    Oops, Or, Ok: il paradosso della scelta continua

    O come OOPS, OR, OK. Il Quaderno 9 indaga il paradosso della scelta continua: tra i 14 autori che esplorano le tematiche legate al “prendere decisioni”, troviamo dall'astronauta, al medico, dal designer al community manager, tutte persone che lavorano in contesti in forte trasformazione. Perché di fronte alla scelta e alle opzioni, l’unica scelta veramente sbagliata è non scegliere.

  • Ne(x)twork: flow, amplified identity, common environment

    Ne(x)twork: flow, amplified identity, common environment

    N come Ne(x)twork, neologismo che gioca sulle parole next, work e network. Il Quaderno 8 è dedicato al futuro del lavoro e alla necessità che questo sia connesso e condiviso in modo continuo. Una condivisione che porta alla creazione del Flow (Flusso) che l’Impresa collaborativa ha il bisogno di saper dirigere, coordinare, stimolare ed eventualmente modificare in itinere.

  • Management: Cross, Self, Content

    Management: Cross, Self, Content

    M come Management. Il settimo Quaderno esplora le mutevoli dinamiche e i cambiamenti che riguardano il mondo del Management: un racconto in tre atti di come intrecci tra universi diversi (Cross), propensione all’auto-organizzazione coordinata (SELF) e valorizzazione dei contenuti sull’offerta (Content) rappresentino le tre diverse dimensioni nelle quali l’Impresa collaborativa si sviluppa.

  • Local: Talent, Community, Making

    Local: Talent, Community, Making

    L di Local.Un’occasione per riflettere e agire sulla (e dalla) dimensione collaborativa come combinazione di Talent, Community e Making. Con inserto dedicato alla quarta dimensione del Tempo con Timescapes.

  • Info, Indie, Inter: L’Innovazione rinnovata

    Info, Indie, Inter: L’Innovazione rinnovata

    I come innovazione, che è prima di tutto unaa questione di valori (e di valore). E innovare il contenuto (Info), innovare l’attitudine (Indie), innovare la relazione (Inter) sono le tre possibili scelte di valore per le Imprese.

  • HR: Human (R)evolution

    HR: Human (R)evolution

    La “Rivoluzione dell’Impresa” che mette la persona al centro del suo futuro. Una rivoluzione che trasforma la Persona umana da risorsa ad “atleta, acrobata, artigiano”.

  • Empowerment, Feedback, Gamification: c’era una volta il Retail

    Empowerment, Feedback, Gamification: c’era una volta il Retail

    C’è e soprattutto ci sarà ancora? Se ne parla in questo terzo Quaderno attraverso 3 parole chiave: Empowerment, Feedback, Gamification, aspetti fondamentali del retail collaborativo.

  • Design: (Re)shaping Business

    Design: (Re)shaping Business

    D come Design: aperto, social e collaborativo, a disposizione dell’Impresa per (ri)dare forma al business. Un quaderno che raccoglie e sviluppa spunti e contributi emersi durante l’evento Making Together.

  • Auto, Beta, CO: (Ri)scrivere il Futuro

    Auto, Beta, CO: (Ri)scrivere il Futuro

    Il quaderno dedicato alle prime lettere dell’alfabeto per l’Impresa collaborativa: A come Auto, B come Beta, C come Co. Perché la collaborazione è sì una necessità, ma funziona solo se c’è uno scopo e un senso condiviso.