Holacracy sembra un’ottima idea, ma funziona davvero? Come si può misurare il suo successo?
Ci sono migliaia di aziende che hanno adottato Holacracy in maniera sostenibile. Penso che la dimostrazione del suo successo riguarda il fatto che i leader non tornino indietro. Non è possibile misurare questo tipo di trasformazione guardando solo ai ricavi. Holacracy sostituisce le gerarchie aziendali, opera alle fondamenta delle organizzazioni e influenza la capacità delle persone di guidare il cambiamento. Alcuni interessanti elementi di misurazione derivano dai racconti di un department del Washington State Government. Qui il numero di riunioni necessarie per prendere decisioni e agire in modo chiaro è diminuito del 90%. È stato anche misurato anche l’impatto dei meeting necessari a cambiare le policy aziendali o la job description di una persona. Dopo aver adottato Holacracy sono necessari in media 20 minuti, prima tutto ciò non era neppure misurabile. Un altro elemento riguarda l’empowerment delle persone nello svolgere il proprio lavoro in maniera efficiente. 

Tuttavia, gli scettici credono che questo framework generi confusione…
Penso che queste persone confondano l’assenza di gerarchie manageriali in Holacracy con l’assenza totale di una struttura. Al contrario, in Holacracy la struttura organizzativa diventa tangibile. I job title e le job description non significano molto. Questo framework li sostituisce con una definizione più chiara di cosa fanno le persone e cosa ci si aspetta da loro. Così si genera una nuova pratica: diventa comune esplorare il ruolo di qualcun altro, perché fornisce regole e aspettative chiare. I ruoli sono qualcosa di reale perché sono il risultato di un processo di apprendimento dei team.

I ruoli sono qualcosa di reale perché sono il risultato di un processo di apprendimento dei team

Quali sono i fattori chiave per integrare Holacracy?
Si tratta di un cambiamento importante perché influenza il modo in cui le persone si relazionano al potere. Per questo motivo, Holacracy non può essere adottato un pezzo per volta: stiamo parlando di un insieme coerente di regole. Altrimenti sarebbe come giocare a calcio adottando solo una parte del regolamento: il risultato sarebbe solo confusione. Soprattutto nelle grandi aziende, per integrare Holacracy nel modo giusto, si dovrebbe scegliere un team o una funzione, e adottarlo fino in fondo. E, magari, assumere un coach, perché è difficile praticare uno sport cui non hai mai giocato, solo leggendo un libro. E Holacracy è simile a uno sport. Non è qualcosa di intellettuale, è pratica.

Quali sono le skill fondamentali per le aziende che sfruttano questo framework?
La self-leadership è indispensabile per far sì che le persone guidino la loro parte del sistema e acquisiscano altre skill e buone pratiche. Invece, con le gerarchie aziendali, è più semplice delegare le decisioni difficili al capo o procacciarsi il consenso di un team. Al contrario, abilitare le persone a decidere, richiede più leadership per tutti. Alcune aziende dicono “dobbiamo sviluppare questa skill prima di integrare Holacracy”, ma – in questo caso – non si inizierà mai. Sarebbe come dire: dobbiamo aspettare che nostro figlio sia pronto prima di farlo uscire di casa.

La self-leadership è indispensabile per far sì che le persone guidino la loro parte del sistema

A proposito di sviluppo delle persone, quali sono i percorsi di upskilling in Holacracy?
In questo sistema, le persone hanno molti ruoli e ognuno di essi ha uno scopo chiaro, quindi si può esplorare l’organizzazione e cercare ciò che vorremmo ricoprire. Ecco un esempio da Zappos. Un dipendente, il cui lavoro era party planner, aveva la passione per il marketing. Che, nell’azienda, è una funzione del tutto differente. Quindi, per lui, era impossibile cambiare (anche provarci sarebbe stato un suicidio politico). Con Holacracy, invece, ha potuto esplorare nei cerchi del marketing e trovare un ruolo disponibile, che avrebbe potuto svolgere impiegando il 20% del suo tempo. Dopodiché ha fatto un pitch alla figura responsabile degli assessment nel team, che ha convinto grazie al suo talento nel marketing. Così è riuscito a costruirsi molte altre skill, che gli hanno permesso di ricoprire altri ruoli nel settore. Oggi, questa persona è responsabile di una delle più importanti iniziative di marketing nell’azienda.

E cosa succede se il lavoro di una persona non è più necessario?
Con le gerarchie tradizionali di management, sostituire un lavoro può essere complesso e questo tipo di decisioni finiscono spesso per essere rimandate: le persone rimangono bloccate in qualcosa di cui l’azienda non ha più bisogno. Ciò fa male all’impresa e fa male alle persone, perché nessuno vorrebbe fare qualcosa di inutile. Con Holacracy, si possono svolgere – per esempio – 20 ruoli e, se uno di questi non è più necessario, non è una maledizione. Significa avere più tempo i restanti 19 o per cercare ruoli disponibili e creare nuove opportunità di crescita.

Ma come si guida il cambiamento in Holacracy?
Quando una persona si imbatte in qualcosa di necessario per l’organizzazione e di cui nessuno si sta occupando, porta una tension durante le riunioni di governance (possono indirle tutti i team). Chiunque è invitato a portare proposte di cambiamento nelle policy o nei ruoli. Quindi non è un onere che grava solo sui manager. Nelle gerarchie tradizionali, un buon leader non fa micromanagement ma crea chiarezza su “chi fa cosa” e lascia che le persone svolgano il proprio lavoro in autonomia. Tuttavia non è facile trovare manager capaci di fare ciò e, quando le aziende ne trovano uno, viene promosso e rimpiazzato. Non ci sono mentori e i manager sono come “supereroi”, ecco perché le aziende non riescono a farne a meno. Ma, per fare ciò, non serve una figura specifica. In un certo senso, Holacracy è “management senza manager”. Tutti possono elaborare le tension che sentono e partecipare al design evolutivo del team che, passo dopo passo, acquisisce una nuova forma.

Tutti possono co-partecipare al design evolutivo dei team, dando una nuova forma alle organizzazioni

Ma come funziona questo sistema “evolutivo”?
Holacracy si evolve proprio come un sistema operativo open source, come Linux. L’ultima versione è la 4 e stiamo lavorando alla 5.0. È una delle cose più affascinanti del framework: si tratta di qualcosa di vivo. Tra le migliaia di aziende che adottano questo sistema, ce ne sono alcune che formano una comunità open in cui si discute delle regole che non funzionano al meglio e si propongono cambiamenti al core di Holacracy. Non cerchiamo di costruire il sistema perfetto, ma continuiamo a migliorarlo per farlo funzionare in più casi possibile.

Nel suo libro, Holacracy è definito purpose-centric (incentrato su uno scopo) e non people-centric. Può spiegarci questa differenza?
Spesso non c’è abbastanza attenzione alle persone ed essere people-centric è un approccio moderno. È un passo in avanti, ma penso ce ne sia un altro ulteriore: pensare l’organizzazione come un sistema vivente, con le sue entità. Non significa ignorare le persone, ma cambiare contesto. Invece che incentrare tutto “su di te”, le persone sono invitate a prender parte al viaggio di un’organizzazione nell’esprimere il proprio scopo nella vita. Per usare una metafora, è come sentirsi genitori, i cui obiettivi non sono né il piacere personale né usare i propri figli come una proprietà per coronare i propri sogni. Non è qualcosa che riguarda loro, riguarda i figli. In Holacracy funziona così: è come co-adottare un’organizzazione in cui le persone non sono bambini di cui l’azienda si prende cura; sono genitori che aiutano l’azienda a crescere per raggiungere il suo scopo nel mondo.

Perché in Holacracy si parla di ruoli e souls (anime)?
In molte organizzazioni c’è una sovrapposizione tra gli interessi individuali e quelli aziendali. Ciò porta i leader a decidere in base alle preferenze personali, che diventano i “progetti prediletti”. Ciò che Holacracy prova a fare è differenziare ciò di cui abbiamo bisogno per aiutare l’organizzazione a perseguire il suo scopo (qui sono coinvolti i ruoli), da ciò di cui abbiamo bisogno per metterci in mostra. Questo sistema funziona come uno specchio, che ci aiuta a vedere se – quando siamo incastrati in qualcosa – la causa è un bisogno inespresso dell’organizzazione o il nostro ego. Si crea così un contesto nel quale i nostri ego sono messi da parte, per servire un obiettivo collettivo più grande.