ME: tre esempi di persona al centro

TETRAPAK Capolista nel 2012 della classifica italiana Great Place to Work, la multinazionale svedese produttrice di imballaggi si distingue per politiche di valorizzazione dei talenti individuali che rientrano in un più ampio quadro di una cultura d’impresa d’avanguardia (esempio: la proprietà reinveste in ricerca e sviluppo l’80% dei guadagni). Ufficio “distribuito” (il motto è: freedom with accountability, lavora dove ti pare ma in piena responsabilità), nessun orario fisso, sostituito da una semplice autocertificazione di fine mese, e un sistema di welfare aziendale avanzatissimo in termini di servizi alla persona e work-life balance. Tetra Pak agirà pure in un contesto di quasi-monopolio sul campo, ma i risultati concreti – crescita in controtendenza nel deserto della crisi – paiono premiare questo caso di “esportabilità” di certi modelli HR scandinavi anche all’estero. 3M Quando si parla di valorizzazione dei talenti, una delle pratiche più citate è la celebre “regola del 20%” made in Google: restituite alle vostre persone un quinto del loro tempo lavorativo per dedicarsi a progetti individuali (ma di possibile interesse aziendale, ovviamente) e i risultati potrebbero sorprendervi. Primo teatro di questa invenzione non è stata però la ridente Silicon Valley ma il ben più periferico Minnesota, sede di 3M. Sì, quelli dei post-it. E proprio il fogliettino adesivo giallo è uno dei figli legittimi di questa policy illuminata, tarata nel lontano 1948 (!) da 3M a quota 15% e tuttora in voga. Estesa a tutti i dipendenti e non solo a quelli di competenze ingegneristico-scientifiche, e strutturata in un grande workshop collaborativo annuale di presentazione dei progetti, la regola si è peraltro dimostrata nel tempo un efficace strumento di recruiting: a parità di salario, non sceglieremmo forse tutti un 15% di libertà in più? NETFLIX La COO di Facebook l’ha recentemente definito “il documento più importante che sia mai uscito dalla Silicon Valley”: sono le 129 slide di “Freedom & Responsibility Culture” di Netflix, public company che da 15 anni fa streaming di video on demand per Americhe ed Europa del Nord. La presentazione apre uno spaccato sulla cultura manageriale di questa impresa: punto di partenza è il mettere la creatività delle persone prima di tutto, perché un mercato accelerato come quello digitale richiede soluzioni impreviste e imprevedibili. Le prassi che conseguono da questo assioma sono di rara radicalità. Condivisione del rischio, leadership di contesto e un “effetto speciale” che sarebbe difficile da prendere sul serio, non fosse che la società è solidamente quotata al NASDAQ: vacanze illimitate per tutti. Perché il senso condiviso metabolizzato da ogni dipendente è chiaro e semplice: “act in Netflix’s best interest”.