Dalla rivoluzione industriale – da che l’impresa è impresa – abbiamo sviluppato nel tempo due alibi che questo particolare periodo storico sta svelando in tutta la loro pericolosità. A livello personale, l’abitudine ad accettare sul lavoro i paradigmi delle gerarchie e delle procedure, senza chiederci il perché delle cose che facciamo, ci ha svuotato della curiosità, della capacità di osservazione, dell’intraprendenza che ci caratterizza come esseri umani. A livello organizzativo, il Verbo della crescita infinita che ha contraddistinto un secolo e mezzo di mercato – inteso nella sua globalità, al di là delle congiunture sfavorevoli in cui può essere via via incappato questo o quel sottomercato verticale – è stato il fondamento imprescindibile sul quale adagiare ogni nostro principio d’impresa. Questi alibi hanno retto, più o meno; ma solo fino all’altroieri. Oggi ci stiamo tutti (o forse non ancora tutti) rendendo conto che le cose non stanno più così. Da una parte, la velocità con cui il mondo cambia di giorno in giorno – anzi, di tweet in tweet – ha raggiunto un grado tale per cui solo chi è a stretto contatto con questa realtà così complessa può riuscire, se non a intercettarla, almeno a “starle dietro”. E questo qualcuno non è certo un management chiuso (in tutti i sensi) nei suoi uffici, bensì chi apertamente vive “nella strada”. Dall’altra, l’esubero di offerta rispetto alla domanda complessiva ha stravolto e negato l’idea di un mercato perennemente in crescita, nel quale ci si possa concedere il lusso di non prestare attenzione a come vengono spesi i budget aziendali. Non è più tempo di adattarci; per non sparire, con la presunzione che anche questa volta “ce la caveremo” senza rimetterci in discussione, occorre evolvere. Evolvere investendo sulle persone (tutte) che costituiscono l’organismo vivente delle nostre imprese: perché sono loro i neuroni più freschi e ricettivi del nostro cervello collettivo, sono loro i reali motori del cambiamento che possono e devono accendere nuove modalità di lavoro collaborative, auto-attivandosi ad osservare, a fare in prima persona, ad essere “umane”. Ed evolvere “facendoci la punta”, a quel cervello, per gestire la sopravvivenza alla complessità con rinnovata attenzione, coraggio e amore della diversità. Ovvero, quelle caratteristiche “soft” che, al di là dei prodotti o dei servizi che un’impresa può offrire, sono ciò che oggi può connotarla come davvero unica. (Ri)costruire il senso, il perché del nostro fare: è questo l’ABC del nostro futuro, è questa la Weconomy.
Weconomy = Making Sense
Giuliano Favini, AD Logotel, presenta il progetto Weconomy.
Magazine
Auto, Beta, CO: (Ri)scrivere il Futuro
Il quaderno dedicato alle prime lettere dell’alfabeto per l’Impresa collaborativa: A come Auto, B come Beta, C come Co. Perché la collaborazione è sì una necessità, ma funziona solo se c’è uno scopo e un senso condiviso.
Autore
Giuliano Favini
Fondatore e presidente di Logotel
Articoli correlati
Coop: il cibo non è una commodity
Sostenibilità, format dei negozi e pricing. Come questi elementi si influenzano a vicenda nella strategia commerciale di Coop Italia
Locall for action
Il nuovo locale chiama all'azione. L'opinione del futurologo Thomas Bialas.
Retail, parola d’ordine: trasformazione
(Ri)progettiamo il nostro modello di vendita e di servizio. Un'introduzione al quaderno 3.
L’Io che osserva il Cosmo…
Un’intervista a Marco Bersanelli, astrofisico, che guarda alla scienza come pratica profondamente collaborativa. Dal cosmo alle missioni estreme, il racconto mette al centro scopo condiviso, fiducia e leadership autorevole, mostrando come le relazioni umane rendano possibile affrontare la complessità e trasformarla in valore comune.
Come costruire la consapevolezza manageriale
Come recuperare efficacia nell’azione manageriale? Claudio Ondoli, management consultant, in questo suo articolo pubblicato su Making Weconomy #7 illustra su quali aspetti un manager deve puntare per evitare di passare da “gestore” di sistema a “individuo gestito dalle circostanze”.
Feedback: tre casi concreti
Asda, Domino's Pizza e Starbucks: tre casi di Feedback all'interno delle imprese.
Missione: next future
Una rete di scopo per comprendere la consistenza futura delle persone/imprese.
Per una nuova idea di bisogno
Per comprendere in che modo la vendita possa “risolvere problemi” è importante ridefinire i concetti e stratificare risposte, per progettare come reagire in maniera adattiva, innovativa o disruptive.
