Retail, parola d’ordine: trasformazione

Scaffali fisici e digitali colmi di prodotti, innumerevoli modelli di macchine, un’offerta televisiva illimitata e su internet musica, giochi, scarpe, video, servizi di ogni genere ad ogni ora. Il Cliente non fa solo del “cosa comprare”, ma del “come e dove”, un progetto; un progetto per gestire da una parte la perdita di ricchezza e dall’altra l’eccesso di scelta, per gestire il tempo, per gestire il rammarico di una scelta sbagliata e per scovare il prezzo più basso. In questo periodo il Cliente esce dalle proprie aree di comfort, e ne esce più forte (EMPOWERMENT) per ri-tarare il proprio modello di vita; cambia creativamente il proprio punto di vista, l’intensità, la frequenza e la modalità dell’acquisto/ accesso (nel Punto Vendita, dal cellulare, in un social network etc.), diventa produttore, distributore e anche concorrente… Cambia, insomma, le proprie abitudini: quelle che fanno cambiare i nostri conti. Mai come ora è urgente chiederci: perché e come il Cliente domani comprerà e tornerà a comprare da noi? Cosa scambieremo con lui? Come collaboreremo? Progettare il Retail diventa quindi un’esigenza. E quando dico progettare intendo dire cambiare strumenti; basta, per esempio, parlare solo di target. Per tracciare la customer experience, che è molto più multidimensionale di quello che tanti studi e ricerche di mercato raccontano, occorre sviluppare nuove alleanze. Progettare la motivazione che coinvolge il Cliente (GAMIFICAZIONE), sviluppare conversazioni reali con lui e la sua community, stabilire una relazione circolare (FEEDBACK) che ci aiuti a capire – con prodotti sempre più “di servizio” per mantenere la relazione, misurare e ri-tarare il nostro sistema di vendita – se e come riusciremo a progettare via via nuove torte di business. Progettare il Retail vuol dire individuare una promessa di servizio forte e riconoscibile, unica, che il Cliente possa ritrovare in tutti i touch points della sua experience, sempre più estesa e integrata (fisico/ digitale). Questi sono solo alcuni dei concetti che trattiamo in questo Quaderno; parliamoci chiaro, la partita su cui si gioca la distribuzione è rovente, e tutti ne siamo consapevoli. Retail e industria si trovano a dover gestire una trasformazione del proprio modello di business e, sottolineo, anche di servizio al Cliente. Il tutto in velocità e con strutture appesantite, con “sistemi di offerta e di vendita (spesso) inadeguati”, con organizzazioni ancora basate su una gestione vecchio stampo e su una cultura interna che spesso non agevola – anzi, ostacola – il cambiamento, e soprattutto con lo sguardo incollato alle vendite del giorno dopo. Sono meno le imprese che domani partiranno con un foglio bianco (start-up), sono molte di più quelle che ereditano (a volte) la scarsa lungimiranza del passato e che, tutti i giorni, sono alle prese con Punti Vendita, dipendenti e conti che non tornano (“grow-up”). La domanda da farsi è: come conciliare una trasformazione imminente per un retailer, un produttore o chiunque altro si trovi a dover vendere (o scambiare) qualcosa sul mercato, con un’esigenza di sostenibilità economica day-by-day? Sappiamo che l’innovazione costa soldi e energia. La risposta per conciliare la trasformazione sta allora nella cultura del progetto e nella prototipazione misurabile. Parlo di TRASFORMAZIONE, e non di evoluzione, perché sono molte le sfide che impegneranno il Retail nei prossimi anni, interessando veri e propri cambi radicali. Parlo di progetto, e recupero alcuni temi trattati negli scorsi Quaderni: tornare a produrre valore e quindi senso per il Cliente/utente e per il mercato/ società, creare dei perimetri chiari all’azione, far collaborare anime aziendali diverse con partner esterni e definire un piano di priorità. Per governare una trasformazione dobbiamo capire la “dimensione del progetto” (da dove partiamo e dove vogliamo arrivare) e disegnare un percorso che dovremo sicuramente cambiare in corsa (ricordate la B di BETA?): • Progettare la trasformazione nella relazione con il Cliente creando alleanza con lui, per ridisegnare Contenuti, Canali e Contatti; • Progettare la trasformazione del proprio modo di produrre, di fare “valore” e di recuperare “valore”; • Progettare il proprio ruolo (identità) nel mercato e, direi, nella società di oggi e di domani, per governare la propria trasformazione fuori ma soprattutto dentro l’organizzazione. Perché un Cliente ci sceglierà? Perché comprerà da noi? • Progettare la trasformazione della propria organizzazione per renderla più agile, reattiva e aperta, per capitalizzare tutta l’intelligenza diffusa e distribuita sul territorio, dal momento che spesso le “periferie” (i commessi) sono tanti “centri”. Penso alle 22 tra Social, System e Business Community che come Logotel gestiamo tutti i giorni: tanti risultati ma anche tante potenzialità ancora da esplorare! Oppure a quei retailer che inseriranno prodotti-con-servizio che richiedono un’organizzazione più trasversale, e meno silos; • Progettare il proprio equilibrio con soluzioni inclusive, ovvero smettere di lavorare per polarità: fisico e digitale non sono canali alternativi ma complementari (modello Iceberg). Si può standardizzare per liberare energie e risorse, per sviluppare prodotti e servizi unici fatti al momento e di valore, si può valorizzare il locale in piattaforme globali, si può. Punto. • Progettare il proprio ecosistema di vendita, perché per far fronte a nuovi Contenuti, Canali e modalità di Contatto dovremo integrarci con altri partner. Parlo di prototipazione misurabile, ovvero dell’esigenza di attuare delle sperimentazioni anche radicali ma su scala e dimensioni contenute. La cultura della misurazione è necessaria. Quando si affronta una nuova realtà dobbiamo usare un approccio più scientifico, che – attenzione! – non ci mette al riparo dai fallimenti (necessari per trovare la strada) ma può insegnarci ad aggiustare la rotta strada facendo. Bisogna gestire l’equilibrio tra il fatto di avere una visione più ampia (il ruolo che vogliamo avere in futuro per il nostro Cliente e per la società, per indirizzare il cambiamento tutti i giorni nel day-by-day) e la sperimentazione progressiva di prototipi misurabili e scalabili che ci permettano di verificare e cambiare via via il nostro modello di vendita e di servizio. Introdurre la cultura delle start-up dentro le aziende o, per citare il mantra di un nostro Cliente: “think big, start small, scale fast”. Basta alibi: bisogna iniziare. Questa trasformazione radicale, che investirà sempre più le organizzazioni e i loro confini, ci porterà a indagare nel prossimo numero un’altra trasformazione: quella dei ruoli, i cui confini sono spesso il primo ostacolo al cambiamento. Una sfida che le persone, i manager in primis, dovranno saper cogliere. Nel frattempo, buona lettura e buon lavoro.