COSA Il Behavior Model – ideato in questa forma dal fondatore del Persuasive Technology Lab della Stanford University BJ Fogg – mette in relazione la motivazione delle persone, il loro grado di abilità e la natura dei “triggers” (o “attivatori”) per spiegare le ragioni del successo o del fallimento di un’azione di engagement: da quelle più “banali” come l’utilizzo o meno di un servizio da parte di un utente fino a quelle più profonde come la partecipazione o meno a processi di cambiamento. COME – l’iperbole che divide in due parti il quadrante segna la soglia di successo dell’azione: al di sotto di essa, l’ingaggio fallisce e il tentativo di cambiare un comportamento non va a buon fine. Al di sopra, l’ingaggio ha successo e il comportamento della persona “cambia”; – i due assi cartesiani segnano le variabili, tra loro indipendenti, della motivazione della persona (asse y – da bassa ad alta motivazione) e della “facilità” dell’azione richiesta (asse x – da azione difficile che richiede alta abilità ad azione facile che ne richiede poca); – lo schema dimostra che ad andare a buon fine possono quindi essere sia richieste di cambiamento “difficili” ma che possono contare su un’altissima motivazione da parte delle persone, sia richieste di micro-cambiamenti “facili” che non richiedano effort signficativi. PERCHE’ – perché la partecipazione è questione di ingaggio, e l’ingaggio va progettato tenendone in considerazione tutte le variabili: non solo la facilità di accesso (asse x) ma anche e soprattutto il cosiddetto Motivation Design (asse y), ciò che induce le persone a fare o a non fare, a cambiare o a non cambiare. QUANDO – il Behavior Model è particolarmente flessibile: si adatta a fare da strumento di progettazione per questioni molto concrete e specifiche (“questa azione di marketing o comunicazione andrà a buon fine?”) come anche per innescare nuovi comportamenti nelle persone all’interno delle organizzazioni.
Service Design Tools: Behavior Model
Un tool che mette in relazione la motivazione delle persone, il loro grado di abilità e la natura dei “triggers”.
Magazine
HR: Human (R)evolution
La “Rivoluzione dell’Impresa” che mette la persona al centro del suo futuro. Una rivoluzione che trasforma la Persona umana da risorsa ad “atleta, acrobata, artigiano”.
Autore
Redazione Weconomy
Thinking, connecting, cooperating, collaborating, participating, peering, trusting, swarming, empowering, democratizing, futurizing, sharing: il futuro è già cambiato. Non occorrono altri segnali il XXI secolo è il secolo dell'impresa collaborativa. Weconomy esplora i paradigmi e le opportunità dell'economia del Noi: più aperta, più partecipativa, più trasparente fatta di condivisione, reputazione e collaborazione.
Articoli correlati
Collaborative Design: tre esempi
Kickstarter, Waze e Darling Delicious. Tre esempi di Collaborative Design.
Le monde (des affaires) diplomatique. Diplomazia come unica futura via?
La geopolitica entra nel business: non è più un tema per specialisti. Con crisi sovrapposte e nuovi blocchi, le imprese devono leggere mercati, regole e consumi come segnali politici. Quando i grandi litigano, i piccoli soffrono. Serve un’impresa “diplomatica”: capace di adattarsi, capire culture diverse e costruire collaborazione.
Flow: due casi di “Make it”
Attraverso i casi di Cross.In – Autogrill e Learn27 – Social27, vediamo il Flow in azione.
I valori dei robot? Li scelgono gli umani!
Un'intervista con Luca De Biase per meglio comprendere il rapporto tra i sistemi valoriali umani e i sistemi "valoriali digitali" e per capire cosa significhi macchina pensante.
ME: tre esempi di persona al centro
Tetrapak, 3M e Netflix. Tre aziende che hanno messo la persona al centro.
Oops, ho cambiato idea
Laura Bartolini ci spiega come una scelta consapevole sia preceduta da una vera comprensione.
ME+ME: tre casi di collaborazione
Valve, Synaxon e Loccioni. Tre casi di collaborazione tra persone.
Self Management: una definizione
Il Management è Self: abilita le singole cellule dell'organismo Impresa a operare autonomamente, con strumenti e metodi dinamici, pur mantenendo una coesione organizzativa globale.
Incertezza, liquidità e giocoleria
Le nostre decisioni di domani dipendono da cosa che succedono oggi e che non potevamo prevedere ieri.
