Quello di “organizzazione” è un concetto che dovremmo, oggi, poter dare per assodato: efficienza, preparazione, velocità, sono tutte condizioni certamente necessarie per un’impresa ma non (più) sufficienti. Laddove per organizzazione si intenda il classico modello verticistico, rischiano anzi di trasformarsi in limiti. Le sfide che ci troviamo ad affrontare, infatti, sono sempre più universali (cross-tematiche, cross-funzionali, crossnazionali), e l’unico modo per abbracciare queste sfide è mettere a sistema risorse e competenze al di là dei silos verticali. Solo così è immaginabile un’innovazione che non sia mero miglioramento incrementale ma che possa procedere “per salti”. Certo: quello di “rompere i silos” (anche solo su progetti specifici) è un atto che richiede coraggio. Ma è anche il modo migliore per attingere alla ricchissima risorsa della diversità culturale che giace spesso “latente” all’interno delle nostre aziende. La diversità, infatti, non passa solo per le differenti estrazioni geografiche (valore aggiunto su cui possono contare, tendenzialmente, le sole multinazionali); è anzi un modello a tre dimensioni che include anche la diversità generazionale (combinare esperienza e “freschezza”) e quella di genere (coniugare maschile e femminile). Troppo spesso, insomma, le aziende fanno leva sulla pura esperienza professionale; è il recupero delle abilità personali che invece, a mio modo di vedere, può oggi aggiungere valore reale all’operato di un’impresa. Partendo anche da azioni molto semplici e pratiche, come dettagliare maggiormente le competenze individuali “soft” nei curricula, o mettendo a fattor comune nuove competenze di intelligenza emotiva per andare al di là di numeri, procedure e dati puramente quantitativi, che sempre meno sono in grado di raccontare la complessità e la liquidità del presente (figuriamoci del futuro). Intelligenza emotiva vuol dire allora mettersi “dentro” alle persone, leggere i loro comportamenti prima ancora che siano messi in pratica, quando ancora sono “in pancia”, invisibili. In fase di progettazione di un nuovo prodotto o servizio, per esempio, la catena logica che va dall’individuazione del bisogno all’ideazione al test fino alla produzione non è più sostenibile; le persone, siano esse consumatori finali o collaboratori interni all’impresa, vanno incluse a monte nel processo. La centralità della persona umana (in altri termini, la “logica del WE”) diventa così il fulcro anche della relazione professionale, perché i valori di un’azione umana potente e giusta – al contrario di quanto i paradigmi correnti del mercato top-down ci hanno portato a credere – sono una ricchezza per l’impresa, e un potenziale, modesto antidoto alla sofferenza sociale che abbiamo davanti. Non può più esserci chi vince da una parte, e chi perde dall’altra; dobbiamo vincere tutti, forse “meno”, ma tutti, insieme.
La logica del We
La diversità culturale va sommata all’intelligenza emotiva, così la persona umana diventa il fulcro della relazione professionale.
Magazine
HR: Human (R)evolution
La “Rivoluzione dell’Impresa” che mette la persona al centro del suo futuro. Una rivoluzione che trasforma la Persona umana da risorsa ad “atleta, acrobata, artigiano”.
Autore
Renata Rizzo
Marketing Italy Director, Costa Crociere
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