Viviamo tempi FLUX: strategia e leadership nell’era dell’AI

Parte I

Cos’è FLUX: una bussola in un’epoca senza mappe di navigazione

La prima volta che ho sentito la parola VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous), stavo gestendo un progetto di trasformazione insieme a un leadership team in balia delle onde. L’acronimo era calzante, ma non ci faceva andare avanti. Più tardi mi sono imbattuto nel termine BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible), che ha iniziato a far capolino in ogni slide che leggevo. Nel frattempo, il mare mosso si stava trasformando in tempesta. Dare un nome al tempo non porta la nave in porto.
FLUX è il mindset che ho proposto nel 2025 per il periodo che stiamo vivendo. Non perché sia più intelligente degli altri acronimi, ma perché invita all’azione. Se VUCA e BANI sono descrizioni del clima, FLUX è arte marinaresca. Non si limita a riconoscere l’instabilità, insegna a muoverci al suo interno. E, nell’era dell’AI, non abbiamo bisogno di altre etichette. Perché non passa settimana senza una novità dirompente, i cui effetti si sovrappongono a quelli della settimana precedente, continuando a interrompere la partita che stiamo giocando. Se il contesto genera paralisi, abbiamo bisogno di movimento.
FLUX non è una checklist. Sono quattro lenti – Fast, Liquid, Uncharted, eXperimental – che scandiscono la vita del leader contemporaneo.

Fast. Accelerazione con saggezza

La velocità non è un concetto nuovo, ma l’accelerazione composita lo è. Perché l’AI ha amplificato il ritmo. Un CEO una volta mi ha detto: “Siamo un’auto F1 con i riflessi di una bicicletta”. La risposta non è solo più velocità, ma riflessi collettivi che combinino capacità decisionale e capacità riflessiva. Ciò significa accorciare i cicli decisionali, chiarire chi decide cosa (e quando) e dar forma a loop di riflessione brevi ma disciplinati. Il pericolo non è la lentezza, è l’accelerazione sconsiderata senza saggezza.

Mini-caso 1. Amazon ha istituzionalizzato la velocità senza perdere giudizio, distinguendo le decisioni Tier 1 da quelle Tier 2. Le decisioni Tier 2 sono quelle reversibili, che comportano muoversi rapidamente e su scala locale. Per le decisioni Tier 1, irreversibili e ad alto impatto, il principio invece è rallentare per avere un controllo più rigoroso. Quest’architettura porta con sé una lezione culturale: possiamo andare veloce ed essere assennati se sappiamo quale porta stiamo attraversando. E così possiamo moltiplicare le sperimentazioni, senza chiamare un executive summit ogni volta che dobbiamo decidere cosa far partire e cosa no.

Liquid. I confini che scorrono

Le organizzazioni tradizionali sono castelli: muri ben definiti, fossati e torri di guardia. Eppure i settori industriali si sono ormai fusi tra loro. Liquidità significa guidare connettendo anziché controllando, abilitando il libero fluire. Perché dobbiamo smettere di progettare nuove fortificazioni. I leader devono diventare architetti di rete: modellano interfacce, fiducia e linguaggio condiviso, cosicché informazione e azione possano attivarsi dove sono necessarie.

Uncharted. Dalle mappe alla bussola

In passato, le nuove mappe aggiornavano quelle vecchie. Oggi è il territorio stesso a essere in continuo movimento. E non possiamo più sostituire le mappe obsolete, dobbiamo imparare a navigare senza di esse. La chiave non è avere un percorso perfetto; è tenere una bussola, una Stella Polare di purpose, valori e aspirazioni, che renda praticabile una visione a lungo termine, con una direzione stabile mentre le tattiche evolvono.

Experimental. Rendere l’apprendimento un’abitudine

Un tempo la sperimentazione era prerogativa di un dipartimento aziendale (ricerca e sviluppo) o una fase progettuale (il pilota). In FLUX è un’abitudine, il linguaggio predefinito dell’organizzazione. Ogni iniziativa è un’ipotesi; ogni rilascio è un test; ogni fallimento è una rata pagata per saldare il conto dell’apprendimento.

Mini-caso 2. Netflix. La piattaforma di streaming non ha cambiato pelle una sola volta. Si è evoluta dalla spedizione dei DVD per posta allo streaming, poi ai contenuti originali, e più di recente verso nuovi formati e un nuovo modello d’offerta. Nessuno di questi pivot è stato un salto nel buio; erano esperimenti multi-livello guidati dal valore generato per gli utenti e fondati sull’analisi dei dati. Il filo conduttore non era un piano perfetto, era una logica evolutiva supportata da test costanti, guardrail chiari e il coraggio di cannibalizzare il successo di ieri per continuare a essere rilevanti domani.

In sintesi, il FLUX non predice i venti e le correnti; insegna a navigare l’oceano – con ritmo, riflessi e una stella affidabile.

Parte II

Il leader FLUX: da eroe a ospite (e viceversa)

Se FLUX è mindset management, la leadership FLUX è energy & focus management e attraversa il livello individuale, dei team e dell’intera organizzazione. Molti leader mi dicono di essere stanchi non per il carico di lavoro, ma perché sentono il peso del debito causato dall’incertezza, quella tassa mentale che continua ad aumentare ogni volta che rimandiamo una decisione da prendere rapidamente. Il mito dell’eroe solitario che – come il capitano di una nave – impugna il timone con i guanti bianchi, oggi causa stress nel leader e indebolisce l’intera organizzazione. In FLUX, il ruolo del leader evolve: da eroe a ospite, per poi tornare di nuovo eroe quando il momento lo richiede. Per rendere il mindset FLUX qualcosa di concreto e vivente, adotto un’impalcatura pratica, che ho chiamato le 6E della leadership. Rappresenta un modo in cui i leader possono incarnare la chiarezza e rendere possibile il movimento, ogni giorno. Ogni E è una diversa sfumatura dell’energia e del focus richiesti al leader di oggi.

1. Envisioning. La strategia

Non si tratta di fare piani quinquennali. Significa scrivere un documento di una singola pagina con l’obiettivo di rendere chiare le nostre decisioni. Un documento snello che si può aggiornare in uno sprint. Va sviluppato seguendo uno schema logico, che sia facile da memorizzare, deve limitarsi a includere chi serviamo, il valore che creiamo e come superiamo le nostre sfide. Sono elementi che si adattano nel tempo, mantenendo salda la Stella Polare.

Micro-routine applicabili

• Stilare un documento di una pagina, da aggiornare ogni 6-8 settimane
• Fare tre grandi scommesse evolutive, visibili a tutti, ognuna con ipotesi di sviluppo e metriche definite
• Allineamento narrativo: “A partire da questa direzione, quale storia stiamo raccontando a noi stessi e ai nostri clienti?”

2. Executing. La quotidianità

In FLUX, l’execution non è una tagliola: dà il ritmo. Con priorità settimanali, ownership chiare e un chiaro elenco delle barriere che le ostacolano. Sta ai leader stabilire il ritmo che i team devono conoscere e che possano sostenere. Qui l’apprendimento non è un elemento a sé, fa parte del beat.

Micro-routine applicabili

• Sync di 30 minuti ogni lunedì che definiscano le priorità, e capire rapidamente “Cos’è importante portare a termine questa settimana?”
• Ritualità di unlock ogni metà settimana: qui il leader si occupa di rimuovere i due ostacoli principali segnalati dal team.
• Loop di apprendimento del venerdì. Qui si condivide un insight, una decisione proficua e le attività che dovremo smettere di fare.

3. Engaging. La cultura

La cultura non è fatta di slogan, è un modo di vivere regole condivise. In FLUX, la regola più preziosa riguarda la curiosità nutrita dalla psychological safety. Così le persone possono sentirsi sicure di condividere segnali deboli, opinioni discordanti e dati non ancora validati. Il leader ha la responsabilità di essere presente, anche con la sua componente emotiva: curiosa, calma e assertiva quando necessario.

Micro-routine applicabili

• Condividere ogni settimana un’opinione opposta al consenso generale, per mettere alla prova le convinzioni del team
• Iniziare i meeting con round da 90 secondi per raccogliere i segnali deboli e percepire cosa sta emergendo
• Concludere le riunioni con un learning circle, in cui ogni membro racconta un qualcosa di prezioso appreso negli ultimi sette giorni.

4. Empowering. Coaching & Mentoring

Comportarsi da ospite anziché da eroe significa non dare spazio ai soli esecutori, ma aumentare la capacità decisionale del team. Perché essere un coach non significa scimmiottare il ruolo dello psicologo: è una pratica disciplinata composta di domande, feedback e autonomia decisionale.

Micro-routine applicabili

• Applicare l’“arco del coach” nei colloqui one-on-one: chiarire l’intento → sondare opzioni → prendere un impegno per il prossimo colloquio
• Definire una “scala di decisioni”, ogni gradino ha decisioni che puoi prendere in autonomia / dopo aver ricevuto un input / o solo insieme agli altri
• Fare debrief dopo aver portato a termine qualcosa di importante. Si tratta di un momento di apprendimento che attecchisce solo quando si dà una ownership chiara.

5. Enabling. La tecnologia

L’AI non è una bacchetta magica. È sia un amplificatore di capacità sia uno specchio della nostra organizzazione. Quando i processi sono torbidi, l’AI moltiplica la confusione. Mentre quando i flussi di lavoro sono chiari, l’AI moltiplica il valore. I leader dovrebbero promuovere un’adoption responsabile: chiarezza sui casi d’uso, etica dei dati e risultati misurabili.

Micro-routine applicabili

• Creare un rituale mensile con l’AI hour: con un caso d’uso raccontato da un membro del team, e aggiornato nello sprint successivo, così da comprendere come si sta evolvendo
• Check sulla “salute mentale dei dati”, per comprendere cosa non vede il modello AI che stiamo utilizzando e in che modo potrebbe portarci fuori strada.
• Definire dei kill switch: rendere trasparente quando uno strumento va messo in pausa, per esempio se la qualità si degrada o non ci fidiamo dei risultati che genera.

6. Embodying. Valori, Etica e Saggezza

Nel FLUX l’unico elemento non negoziabile è la fiducia. Perché le persone osservano ciò che i leader fanno più di ciò che dicono. Incarnare fiducia significa mettere in pratica ciò che si predica, specialmente quando costa fatica. Significa agire in base ai valori, non alle sensazioni.

Micro-routine applicabili

• Stabilire punti di non ritorno: rendere espliciti quei valori che non dovranno mai essere scambiati per un guadagno immediato.
• Non misurare solo i performance gap, ma soprattutto i momenti in cui si deroga alla propria visione etica.
• Fare un quiet reset dei propri comportamenti. E cioè: quando i leader si accorgono di essersi espressi male o di aver urtato la sensibilità di qualcuno, devono riparare in modo rapido e farlo in pubblico.

Una piccola storia di un cliente

Qualche tempo fa ho supportato un’azienda europea del settore manifatturiero: aveva una brillante presentazione per raccontare la sua strategia, ma un’organizzazione stanca. “Non abbiamo bisogno di più visione”, mi disse un leader della prima linea manageriale. “Abbiamo bisogno di meno pressioni sulle priorità”. Così abbiamo deciso di dare al CEO un nuovo ruolo. Anziché aggiungere nuove iniziative alle sue presentazioni strategiche, doveva comportarsi come ospite: cioè raccontare tre elementi sui quali l’organizzazione avrebbe scommesso, ognuna con un’ipotesi di lavoro, un owner e una finestra di 60 giorni per i test. Dopo due sessioni di questo tipo l’energia è tornata. Le persone hanno acquisito ritmo e la chiarezza trasmessa dal CEO ha permesso ai team di sentirsi liberi di sperimentare. Questo è vivere il FLUX: ritmo sostenibile sommato a spazio per agire.

Ecco la leadership FLUX in una frase: tenere la direzione, decidere il ritmo, aumentare persone in grado di prendere decisioni e incarnare i valori che predichiamo.

Parte III

Strategia FLUX: sprint brevi, competenze reali

Spesso mi sento dire “se tutto cambia così rapidamente, perché preoccuparsi della strategia?”. Semplice, perché senza strategia, ogni attività diventa rumore. Il problema non è nelle strategie che non funzionano, ma nel trattarle come piani rigidi. Nel FLUX, la strategia vive e si adatta rapidamente grazie alla logica dello sprint. Prima di tutto, però, dobbiamo essere onesti: eccetto poche eccezioni, i piani strategici di 5-10 anni sono per lo più retorica. Sono utili per calmare l’ansia degli investitori, ma raramente sopravvivono al contatto con la realtà. Ciò che invece ho visto funzionare è lo sprint strategico. Cioè dare forma a loop brevi per percepire segnali, prendere decisioni, testare, imparare e ricalibrare.

La logica dello sprint strategico

Si può concretizzare questo approccio in cinque passi: primo, percepire raccogliendo segnali deboli intervistando i clienti, raccogliendo dati di prima mano e analizzando i cambiamenti tecnologici da mercati affini ai nostri. Secondo, decidere selezionando 2-3 ipotesi verosimili, per esempio: se facciamo X per il segmento Y, possiamo aspettarci Z. Terzo, testare facendo esperimenti con perimetri precisi, che devono essere time-boxed e budget-boxed e avere un owner chiaro. Quarto, apprendere condividendo i risultati per poi estrapolare le logiche che li hanno fatti funzionare o scegliere di rinunciare. Infine, ricalibrare aggiornando il nostro documento strategico di cui abbiamo parlato nella prima parte, per comunicare al meglio la storia alla quale abbiamo dato forma.
La strategia FLUX può sembrare la metodologia Agile sotto mentite spoglie, ma non lo è. È una disciplina dell’adattamento. Significa darsi una Stella Polare che dia la direzione e definire gli sprint che inneschino il movimento.

La strategia FLUX non è pianificazione, è una competenza da allenare

Sono uno strategist, per questo amo i framework fatti bene (e ne ho co-creati diversi). Ma nel FLUX, i framework sono gli strumenti musicali, non lo spartito. Ciò che conta è l’abilità di suonare, le capacità umane di percepire, decidere e apprendere più velocemente possibile, battendo sul tempo il contesto in mutazione. Ecco perché – con il nostro lavoro di ricerca – abbiamo dato forma ai Big Five of Strategy. Non preoccupatevi, non sono le ennesime slide. Si tratta di un modello per lo sviluppo di competenze, unito a un metodo pratico per far crescere individui e team strategici.

Per descrivere i Big Five, limiterò al massimo le etichette. Mi concentrerò piuttosto sul nocciolo del framework:

1. Afferrare il senso del presente, perché il sense-making permette di vedere il sistema che si cela dietro i dati e i trend e interpretarne i segnali, comprenderne le dinamiche e individuare gli stakeholder responsabili.

2. Plasmare il futuro, ciò richiede potere decisionale e permette di definire la nostra Stella Polare. Ciò è possibile solo con una visione audace, perché – per navigare le scelte complesse da mettere in campo – serve tracciare un percorso non solo funzionante, ma seducente.

3. Generare movimento nel sistema, significa mobilitare le persone comprendendo le emozioni innescate dal cambiamento, per poi definire quei principi solidi che sono in grado di spingere in avanti e che permettono di guidare la trasformazione.

4. Produrre risultati, concentrandosi sull’execution con una pianificazione efficace, un’accorta allocazione delle risorse e avendo cura di misurare sempre i progressi.

5. Adattarsi al cambiamento, alimentando versatilità, resilienza, flessibilità e agilità nell’apprendimento. Sono qualità essenziali per rispondere in modo costruttivo alle inevitabili ondate di disruption, alle potenziali battute d’arresto o agli imprevisti.

I Big Five non sono idee da ammirare, sono qualcosa da mettere in pratica, allenandoci con essi e facendo coaching per promuoverli nell’organizzazione.

Coerenza senza rigidità

Per certi versi FLUX è paradossale: se ci concentriamo solo sulla sperimentazione, perdiamo coesione; se ci concentriamo solo sulla coesione, smettiamo di apprendere. Che fare allora? Iniziamo col definire quei guardrail che permettano all’organizzazione di seguire un percorso: queste misure di sicurezza sono il purpose, i valori e poche regole strategiche, semplici da assimilare e da seguire. È all’interno di questo perimetro che possiamo fare delle piccole scommesse evolutive. Pensiamo a FLUX come un fiume: gli argini sono la coerenza da mantenere, la corrente è il fluire delle sperimentazioni.

E ora diamo al FLUX un ritmo

Il ritmo della strategia FLUX scandisce orizzonti temporali multipli.
Ogni settimana, fai sync delle priorità, visualizzando cosa vuoi che cambi in questi sette giorni. Questo è lo spazio delle decisioni Tier 2, quelle veloci, che richiedono la rimozione degli ostacoli.
Ogni due settimane, fai una revisione degli esperimenti, per comprendere cosa sta funzionando (e aumentarne la scala), o cosa si sta incastrando (e interromperlo subito).
Ogni 6-8 settimane, chiama uno Strategy Sprint Review, nel quale aggiornare il documento strategico, aggiorna le logiche e le sperimentazioni sulle quali hai scommesso.
Ogni tre mesi, analizza il portfolio dell’organizzazione, per comprendere in che modo – dopo questo intervallo temporale – ne sta uscendo rafforzato. Quindi ribilancia gli investimenti che nutriranno lo sprint successivo.
Ogni anno, conferma la narrativa della Stella Polare in un offsite aziendale, in cui ci sarà il nuovo sense-making.

Tenere questo ritmo fa molto di più che mantenere l’organizzazione agile, la rende saggia. Perché alimenta l’abilità di apprendere le lezioni giuste, in modo sostenibile.

Riprendiamo il caso Netflix, in breve. Le mosse della piattaforma di streaming non erano casuali, erano ancorate a una narrativa semplice da assimilare: “andare oltre le semplici richieste degli utenti, offrendogli sempre quel qualcosa in più a un prezzo conveniente”. E dopo la definizione di questa narrativa, l’organizzazione ha iniziato a pedalare. Certo, Netflix non ha vinto tutte le sue scommesse, ma quando un azzardo non ha dato i risultati sperati, ha saputo aggiustare la direzione. E quando una scommessa iniziava a dare segnali positivi, ha raddoppiato la posta. È una dimostrazione di come la velocità non produce solo caos, ma può generare adattamento coerente.

Riprendiamo il caso Amazon, in breve. La doppia architettura decisionale del gigante dell’e-commerce (le decisioni Tier 1 e quelle Tier 2 di cui abbiamo parlato all’inizio) gli ha permesso di creare due tipologie di sprint strategici. I secondi sono i più frequenti, sono reversibili e agiscono su scala locale: devono essere rapidi, per imparare il più in fretta possibile. I primi invece hanno un impatto profondo, sono irreversibili e, per questo motivo, richiedono la giusta lentezza, hanno bisogno di essere condivisi il più possibile e i rischi che comportano devono essere esplicitati nel dettaglio. È un’architettura che coniuga in maniera efficace la velocità (quando serve) e la riflessione (quando è necessaria).

Cosa fa attecchire una strategia FLUX?

Le persone hanno bisogno di una storia, non di slide. E allora la narrativa della strategia FLUX non è il discorso di un singolo manager, ma alimenta un dialogo tra i team. Il suo successo si misura da quanto rapidamente viene assimilata dalle persone, con una metrica fondamentale: quanto aiuta a trasformare l’incertezza in un elemento di conoscenza. E non può prescindere dai valori e dalle competenze, perché su di essi si fondano le scelte con un respiro a lungo termine. Invece, le decisioni frutto di scorciatoie etiche avranno sempre un conto da pagare.

Cosa possiamo smettere di fare?

Eliminiamo quelle presentazioni strategiche annuali che dopo tre mesi sono già da cestinare. Evitiamo di dare ai nostri team 10 priorità in contemporanea: riduciamole all’osso e diamo invece profondità. Smettiamo di infiocchettare con l’AI le nostre attività: ancoriamole a casi d’uso misurabili per sprint.

E cosa dobbiamo iniziare a fare?

Mettiamo per iscritto chi vogliamo servire, con quali valori e in che modo portare a termine e condensiamoli in una sola pagina. Trasformiamoli in un impegno, con una data di scadenza. Rendiamo pubbliche le tre ipotesi di lavoro che accompagneranno le prossime 6-8 settimane, con gli owner che se ne occuperanno e con il mondo con il quale verranno misurate.  Incanaliamo le nostre decisioni, distinguendole tra Tier 1 (irreversibili) e Tier 2 (reversibili). Ciò trasformerà la velocità in chiarezza. Mettiamo in pratica i Big Five of Strategy: rendiamoli parte delle nostre conversazioni e dei piani formativi per i nostri talenti.

La Stella Polare e la prossima ondata

I leader spesso mi chiedono certezze. Mi spiace nessuno può darle, tantomeno io. Ciò che posso dare è una bussola di orientamento e gli strumenti che utilizzo per tenere la rotta. L’orientamento è la Stella Polare (perché esistiamo, i valori che non svenderemo, l’aspirazione che merita il meglio di noi stessi). Gli strumenti sono la pratica (sprint strategici brevi; un ritmo sostenibile; l’apprendimento come abitudine; coraggio nella decisione, umiltà nella revisione).

Vivere un’epoca FLUX non è un fardello da sopportare; è il nostro nuovo oceano. I leader che ce la faranno non saranno quelli con le mappe perfette, ma quelli che sapranno navigare, che non avranno paura del mare in tempesta, che sapranno usare la propria bussola, che sappiano dar forma a una narrativa che inviti al movimento e che sappiano rendere felice l’equipaggio mentre tiene il ritmo.

Quando arriverà la prossima onda che minaccerà la nave, guarda in alto. Controlla la tua stella. Poi, insieme, regoliamo le vele e proseguiamo la rotta.

Disclaimer: il contenuto di questo articolo è proprietà intellettuale di Timothy Tiryaki e non può essere copiato, adattato o riutilizzato senza permesso scritto preventivo dell’autore.