Viviamo un fenomeno storico inedito: la convivenza tra sei generazioni. Come questa interazione sta ridefinendo i rapporti sociali ed economici?
Il confronto tra orizzonti generazionali ampliati all’interno della società, dell’economia e delle organizzazioni, in un mondo sempre più complesso e in rapido cambiamento, rende fondamentale la capacità di sintesi collaborativa. Il valore aggiunto e il vantaggio competitivo stanno proprio nella capacità di generare valore attraverso le relazioni e la collaborazione tra persone che portano aspettative, linguaggi e interpretazioni diverse della realtà.
Ogni generazione porta con sé uno sguardo specifico sul mondo, derivato da come è cresciuta e da cosa vuole migliorare rispetto al passato. Il mondo ci costringe a produrre miglioramento facendo interagire generazioni diverse, perché ognuna deve collaborare e sovrapporsi con chi c’era immediatamente prima e chi arriva dopo.
Dove questo ricambio generazionale funziona dal punto di vista quantitativo e qualitativo, mettendo in relazione positiva le diverse generazioni, si produce valore aggiunto comune. In caso contrario, si creano malintesi e conflitti.
La questione si pone con maggiore urgenza oggi perché il mondo è più complesso, i cambiamenti sono più rapidi e viviamo più a lungo, quindi abbiamo più generazioni diverse che sono maggiormente diverse tra loro.
Quando, in quali condizioni, queste pratiche collaborative funzionano?
Il centro è il rinnovo generazionale. Oggi viviamo un cambiamento quantitativo inedito: si confrontano generazioni molto consistenti demograficamente – i Baby Boomer – con generazioni molto deboli numericamente – Millennial e Generazione Z.
C’è anche un profondo cambiamento qualitativo: i Baby Boomer sono la prima generazione nata nel Secondo dopoguerra e hanno introiettato le modalità del Novecento. La Generazione Z è la prima nata nel ventunesimo secolo e interpreta istanze completamente nuove. Si confrontano, con quantità diverse, due secoli diversi.
Chi porta le istanze del Novecento lo fa in maniera solida e consolidata, essendo parte della classe dirigente del Paese. Chi porta le istanze del ventunesimo secolo è debole numericamente e si trova in una realtà più complessa e incerta.
Tuttavia, viviamo nel ventunesimo secolo, quindi dovranno prevalere le istanze della Generazione Z (e successive), anche se gli appartenenti a questa generazione potrebbero incontrare più ostacoli prima di imboccare la strada giusta.
Il vantaggio competitivo delle realtà sociali, economiche e aziendali sta nella capacità di produrre valore non solo con, ma insieme alle nuove generazioni, in collaborazione tra loro.
Come si possono sbloccare le dinamiche che ostacolano questa collaborazione?
Viviamo un momento storico particolare. Finora ci siamo permessi il lusso di lasciare ai margini le nuove generazioni, cadendo in un degiovanimento quantitativo e qualitativo. Ora però le generazioni nate fino agli anni Settanta si stanno spostando verso l’età matura e anziana.
Si vede già una competizione crescente per attrarre i talenti giovani. Il giovane dinamico e ben formato è diventato la risorsa più richiesta, aumentando il suo potere negoziale. Può dire: “Se non mi valorizzate adeguatamente, cambio azienda o Paese”.
Le aziende che sapranno attrarre, ingaggiare e valorizzare meglio i giovani di qualità saranno le uniche competitive. La tecnologia è accessibile a tutti, ma il vantaggio competitivo nasce quando metti i giovani lavoratori nelle condizioni di produrre valore aggiunto con le nuove tecnologie.
È la capacità di riconoscere e valorizzare quel capitale umano in coerenza con le trasformazioni in corso che fa la differenza.
I dati che provengono dai report di diversi istituti di ricerca mostrano livelli di coinvolgimento nelle organizzazioni ai minimi storici, alti livelli di stress, bassa fiducia nei leader. Cosa non sta funzionando secondo lei?
Le cose non funzionano perché chi guida aziende e organizzazioni appartiene al ventesimo secolo, mentre chi entra e cerca modalità di lavoro coerenti con il cambiamento appartiene al ventunesimo secolo. C’è un gap che non sta ancora trovando sintesi.
Il problema è la capacità di ingaggio che si riesce a offrire alle nuove generazioni. Se non la offri adeguatamente, è chiaro che non si sentiranno soddisfatte.
Le generazioni intermedie possono rivestire un ruolo di cerniera?
Nell’interazione con le generazioni più giovani, quelle mature possono assumere tre posizioni.
La prima è quella di rifiuto, chiudendosi dietro alla tipica frase “si è sempre fatto così” e addossando tutti i problemi ai giovani.
La seconda posizione è l’atteggiamento di chi, pur riconoscendo le difficoltà a inquadrare e conoscere i più giovani, prova a favorire nuovi spazi, ma senza rimettersi in discussione e mantenendo di fatto una propria centralità.
La terza posizione, molto più rara, riguarda coloro delle generazioni più mature che riescono effettivamente a mettersi in sintonia con le nuove generazioni, ovvero che riconoscono le nuove istanze che portano e riescono a collaborare positivamente, rimettendosi in discussione e riallineandosi alle modalità di lavoro e all’idea di lavoro dei più giovani.
I Baby Boomer fanno molta più fatica ad assumere questo atteggiamento; la generazione X è più vicina ai Baby Boomer, mentre i Millennial possono avere maggiormente un ruolo di cerniera e arrivare a convergere con le modalità e le condizioni del Ventunesimo secolo, abilitando le nuove generazioni a funzionare bene.
Il problema è che pretendiamo di far funzionare le nuove generazioni con le modalità del passato e questo significa costringerle ad adattarsi a qualcosa che non esiste più e in cui non possono riconoscersi, obbligandole ad accettare una dissonanza cognitiva permanente.
Questa dinamica ricorda un po’ un processo di elaborazione del lutto: dal rifiuto all’accettazione. È una metafora che trova appropriata?
I giovani vanno a lavorare portando sé stessi e questa è una cosa completamente nuova, perché in passato si portavano in azienda solo le competenze, accettando lo scambio: “Tu mi paghi, io faccio quello che mi dici”.
Oggi non funziona più così. Per questo, se si vuole che i giovani diano il meglio di sé stessi sul lavoro, occorre che siano messi nelle condizioni di riconoscersi in quello che fanno. Le nuove generazioni danno il meglio quando si appassionano e si riconoscono nel lavoro.
Se non vengono offerte queste condizioni, i giovani accetteranno il minimo sindacale e cercheranno altri stimoli altrove.
A questo proposito, come vede il fenomeno dei side hustle e delle attività parallele che, almeno negli Stati Uniti, sono sempre più diffuse?
Se l’esistente non convince, si sperimentano cose diverse. Sperimentare fa parte del nuovo che cerca la propria strada. C’è anche un aspetto fondamentale: nelle nuove generazioni è essenziale sperimentarsi. La realtà è diventata così complessa che non si riesce a capire a priori cosa funziona, quindi bisogna prima mettersi alla prova.
In passato si trovava un lavoro a vent’anni e lo si svolgeva allo stesso modo per tutta la vita. Oggi è tutto in continua ridefinizione. Per essere al passo con la realtà che cambia, bisogna sempre mettere in discussione quello che si è fatto, prima ancora che non funzioni più, per capire cosa si può fare di meglio domani.
È una realtà complessa: il mutamento passa attraverso lo sperimentare altre strade, ma la sperimentazione non si può fare abbandonando quello che si è fatto finora, lo si deve fare in maniera collaterale. Dalla sperimentazione poi può nascere un’intuizione, un’idea imprenditoriale, una passione che all’inizio si affianca all’attività principale e poi, eventualmente, può evolvere.
L’importante è non lasciare i giovani fermi, dare loro possibilità, sistematizzarle, strutturarle e fare in modo che le possano vivere nel modo migliore, senza lasciare tutto all’improvvisazione.
Servirebbero politiche attive del lavoro efficienti: “sistemi esperti” che accompagnino e indirizzino le scelte in un mondo complesso e in continuo cambiamento, che riconoscano le competenze, il percorso fatto, le attività in corso, ma anche le proprie passioni.
Questa carenza in Italia si collega anche al problema dei NEET (i giovani che non lavorano, non studiano e non seguono percorsi formativi)?
Il problema dei NEET deriva proprio dal non funzionamento dei “sistemi esperti”, che fa sì che molti giovani si perdano. Quelli con competenze più basse non trovano orientamento, mentre quelli con più potenzialità non riescono a trovare la collocazione giusta.
Il processo di valorizzazione dei giovani non è statico: non si tratta solo di aiutare una persona a entrare nel mondo del lavoro, ma è il punto di partenza di un processo che cambia continuamente. Continuiamo a replicare schemi del ventesimo secolo che non possono più funzionare.
Esistono esempi internazionali virtuosi dove questi sistemi esperti funzionano?
Esistono contesti virtuosi, sono quelli dove c’è maggiore combinazione tra nuove tecnologie e valorizzazione del capitale umano giovane, dove le nuove generazioni creano nuovo lavoro e non sostituiscono solo chi va in pensione.
Pretendere che un trentenne faccia quello che fa un 65enne significa rimanere indietro di 35 anni. Le nuove generazioni devono essere messe nelle condizioni di creare nuovo lavoro, ma questo richiede investimenti in ricerca e sviluppo, innovazione, politiche di incontro domanda-offerta, strumenti per trasformare le idee in prodotti e servizi.
La Germania è più avanti di noi su questi aspetti. Ha un sistema più efficace di orientamento nella formazione superiore, inserimento nel mondo del lavoro e attrazione di talenti. Il saldo netto dei giovani qualificati tra Italia e Germania è a nostro sfavore.
Come gestire il fatto che oggi una persona di 60 anni ha ancora una lunga carriera davanti?
È un tema completamente nuovo che gestiamo ancora con logiche superate. La longevità aumenta, così come le condizioni di benessere e le capacità cognitive, che cominciano a decadere dopo i 75 anni. Teoricamente, fino a 75 anni, mantenendosi in buona salute e attivi, si può fare qualsiasi attività che non implichi impegno psico-fisico eccessivo.
Le nuove tecnologie consentono di contenere stress e sforzo fisico, quindi abbiamo molte più opportunità di essere attivi a lungo. Il problema è che continuiamo a pensare da un lato che un 65enne debba fare lo stesso lavoro che faceva a 30 anni e, dall’altro, che il giorno dopo la pensione non sia più in grado di fare niente.
Un sessantenne oggi può lavorare molto meglio di un sessantenne di 30 anni fa, ma non può fare quello che faceva lui stesso quando aveva 30 anni. Dobbiamo costruire strumenti che consentano una lunga vita attiva, mettendo al centro la persona e la sua possibilità di avere condizioni adeguate per essere produttiva.
Perché non si riesce a fare questo passo avanti?
Perché anche i dibattiti pubblici sulla longevità hanno un’impostazione difensiva: “Stiamo invecchiando, che cosa si può fare?“. Continuano a ragionare col sistema precedente, dove tutto ciò che è diverso diventa un problema da affrontare, anziché qualcosa di nuovo che, se gestito bene, migliora la vita delle persone. La sfida della società della longevità va in questa direzione e riguarda tutti, non solo gli attuali anziani.
Finché non ragioniamo nell’ottica della necessità di un cambiamento di sistema, continuiamo ad adattare il vecchio modello a problemi nuovi, invece di pensare a un modello sociale di sviluppo diverso.
Alcuni report sottolineano come la Generazione Z manifesti un forte senso di comunità e collaborazione. Come valuta questo aspetto?
Questo carattere collaborativo c’era già nei Millennial, la “generazione wiki”, abituata a lavorare in orizzontale e in collaborazione. È parte del cambiamento di questo secolo.
Le nuove generazioni lavorano bene in orizzontale, in collaborazione, ma vogliono che il proprio contributo venga riconosciuto e valorizzato. Nelle aziende, se pretendi che un giovane partecipi a un risultato senza un feedback individuale sul suo contributo, quella persona si demotiva.
È come nelle squadre di calcio: lavori per vincere insieme, ma il tuo ruolo viene riconosciuto, sia che tu faccia il portiere o il centravanti.
Ha senso creare comunità dedicate ai giovani nelle aziende, come stanno facendo alcune grandi organizzazioni per le persone più talentuose?
Non dobbiamo creare compartimenti stagni. Si possono creare comunità di giovani, ma che siano aperte e si confrontino con il resto dell’organizzazione. L’importante è che non siano esclusive o “riserve indiane”.
Se aiutano a rinforzarsi internamente come riconoscimento delle proprie caratteristiche, per poi portarle all’interno dell’azienda, va a vantaggio di tutti. Le istanze individuali diventano collettive di gruppo, e non ci si sente soli nel portare avanti il cambiamento.
È il caso di abbandonare le etichette generazionali, come suggeriscono alcuni istituti di ricerca internazionali?
Il problema è quando si eccede nell’uso dell’etichetta, pensando che tutti i giovani di una generazione siano uguali. C’è forte differenza interna, ma sicuramente ci sono differenze tra generazioni.
I ventenni di oggi non hanno vent’anni allo stesso modo dei loro genitori. Non riconoscere che sono diversi è un inganno, perché significa non riconoscere le loro specificità e non aiutare la loro diversità a diventare valore.
Le etichette diventano problematiche quando sono usate per marketing e stereotipi, senza riflettere sui veri cambiamenti antropologici che si stanno producendo attraverso le nuove generazioni.
