Un elemento poco analizzato nella letteratura organizzativa – e spesso ignorato anche nella pratica manageriale – è il contesto in cui si situa l’azione organizzativa, cioè il luogo dove effettivamente accadono le cose. Certo, il tema non è del tutto nuovo. Il concetto di Gemba nel modello lean di Toyota – il luogo fisico dove le attività hanno luogo – ha ricevuto attenzione ed è un elemento essenziale della trasformazione operata, tanto che oggi gli stabilimenti sono luoghi puliti e a volte del tutto pensati per chi ci lavora. Ma ciò che è assodato nella progettazione dei processi produttivi non ha trovato pari attenzione nei contesti più ampi e complessi in cui si realizza l’organizzazione. Si parla di ambiente, di spazi di lavoro, di design, persino di arredi e illuminazione, ma spesso in modo superficiale o frammentato. Solo recentemente, anche grazie alla diffusione di certificazioni come ad esempio quella che conosco meglio, WELL dell’International Well Building Institute, si è iniziato a considerare con approccio integrato la qualità degli spazi fisici e delle relazioni. Tuttavia, continua a mancare quello che io definisco il “paesaggio dell’organizzazione”. Il paesaggio organizzativo è, come tutti i paesaggi, un ambiente in continua trasformazione.
È prevalentemente antropizzato, ma come accade nella natura, alcuni elementi sono stabili, altri in divenire, altri ancora soggetti a rapide trasformazioni. Ci sono infrastrutture, strumenti, persone, ma anche flussi informativi, valori impliciti, relazioni formali e informali che si sovrappongono, si ibridano, si contaminano. E come accade osservando un paesaggio naturale, troviamo anche qui forze che si muovono secondo logiche non sempre pianificabili o visibili. È proprio in questa complessità che si gioca oggi la sfida del disegno organizzativo: nel saper osservare e leggere gli elementi dinamici che compongono il paesaggio, e non solo quelli strutturali.
Per chi, come me, si occupa di organizzazioni da oltre trent’anni, è evidente che i luoghi non sono più quelli di una volta. Ma non è solo questione di spazi fisici: è cambiato il modo in cui le persone interagiscono, si incontrano, si riconoscono. È mutata la grammatica relazionale, e con essa anche il lessico emotivo con cui le persone si muovono nel lavoro. Chi oggi disegna strutture organizzative, sistemi di relazione o piattaforme tecnologiche, deve imparare a osservare con occhi nuovi. Non possiamo più fare affidamento sugli strumenti del passato. Così come nella progettazione urbana si è passati dalla gestione della chiusura alle auto nei centri storici alla simulazione digitale delle città, anche nelle organizzazioni dobbiamo abbandonare l’illusione di controllare il tutto con logiche centralizzate o prescrittive. Continuare a ragionare per silos o moduli, pensando che basti ridefinire organigrammi per governare la realtà, è una visione ingenua e pericolosa.
In questo nuovo paesaggio, i confini dell’organizzazione diventano sempre più sfumati. Il concetto stesso di “organizzazione come sistema aperto”, un tempo rivoluzionario, oggi appare quasi datato. Non ci sono più margini netti tra dentro e fuori. Portiamo in azienda i nostri device personali, le nostre relazioni sociali, le nostre comunità digitali. L’esterno è ormai parte integrante dell’interno. In alcuni modelli organizzativi, i clienti, i fornitori e gli utenti finali sono coinvolti nei processi di progettazione e delivery.
E non si tratta di una tendenza temporanea, ma di un mutamento strutturale. Pensiamo a come le logiche open source o le piattaforme digitali abbiano ridisegnato i confini tra chi produce valore e chi ne usufruisce. Il valore viene sempre più co-creato, e ciò implica un cambiamento radicale nelle forme di governo e nella cultura delle organizzazioni.
Si parla molto di service design, ma senza una reale apertura all’ascolto. Si disegnano esperienze senza capire davvero cosa le persone vogliono o si aspettano. E ciò accade perché manca un elemento fondamentale: la disponibilità ad aprirsi al contesto, ad accettare che non tutto sia governabile, e che le dinamiche che contano spesso si giocano fuori dal perimetro formale dell’organizzazione. La leadership, in particolare, fatica a comprendere l’importanza di estendere le proprie connessioni oltre i confini aziendali. Non si tratta di un tema solo organizzativo, ma profondamente culturale: riguarda la capacità di riconoscere che il potere oggi non si esercita solo per delega, ma anche per capacità di connettere, influenzare, risuonare con ciò che accade nel mondo esterno.
Troppo spesso, le leadership restano confinate nel proprio settore, si confrontano solo verticalmente, parlano tra simili. Quando provano a dialogare con l’esterno, lo fanno più per rafforzare il proprio status che per mettere in discussione le proprie logiche. È raro che manager e policy maker dialoghino davvero, e quando accade si tratta più spesso di imprenditori visionari che di dirigenti capaci di costruire ponti. Ma senza questa capacità, sarà difficile affrontare con efficacia le trasformazioni in atto.
La managerialità resta ancorata a una visione lineare, mentre il contesto richiederebbe forme di apprendimento collettivo, sperimentazione diffusa, capacità di adattamento continuo. Il cambiamento, per molte organizzazioni, è ancora un oggetto misterioso. Anche quando si attivano progetti strutturati, con l’ausilio di grandi società di consulenza, i risultati sono spesso deludenti. Perché il cambiamento vero richiede altro: richiede consapevolezza dei limiti del controllo. I processi si svolgono sempre più in ecosistemi complessi, con attori esterni che non possiamo né controllare né prevedere. Continuare a progettare secondo la logica del “current state/future state” rischia di essere un esercizio sterile. Serve una svolta. Dobbiamo entrare in una logica di dialogo autentico, di confronto aperto, di co-costruzione del cambiamento. E questo significa accettare che il cambiamento non può essere imposto, ma solo abilitato.
La differenza è radicale.
Questo ha implicazioni profonde per chi ricopre ruoli di leadership. Non basta dichiarare che le persone sono importanti. Non basta parlare di centralità dell’essere umano. Bisogna praticarlo. La collaborazione, ad esempio, è un valore tanto evocato quanto poco esercitato. Collaborare significa riconoscere la pari dignità degli attori, pur nella diversità di ruoli. Ma in molte organizzazioni la collaborazione è solo una parola nelle slide. Perché? Perché collaborare mette in discussione le asimmetrie di potere. Come ci ricordano Crozier e Friedberg, il potere è il controllo delle incertezze critiche. E rinunciare a una leva di potere richiede coraggio. E soprattutto una cultura che sappia premiare l’apertura, non la difesa del perimetro.
Tutto questo mi porta a riflettere sul ruolo della funzione HR. Il modello operativo classico, reso celebre da David Ulrich, con la sua tripartizione tra HR Business Partner, Center of Expertise e Shared Services, ha avuto indubbi meriti. Ma oggi è in profonda crisi. È un modello disaccoppiato, che spesso genera incoerenza nell’esperienza delle persone. Soprattutto per chi non ha accesso diretto ai decision-maker: per molti blue collar, i Shared Services sono l’unico punto di contatto con l’organizzazione. Eppure sono spesso esternalizzati, automatizzati, anonimi. Quando invece proprio lì si dovrebbe costruire fiducia, ascolto, cura. La mia proposta è chiara: serve una nuova funzione di HR Operations al centro del sistema. Una struttura che tenga insieme amministrazione, processi transazionali, design dei sistemi e qualità dell’interazione. Che si faccia carico di monitorare, misurare e migliorare l’esperienza delle persone in ogni punto di contatto. Che sappia integrare la dimensione tecnologica con quella relazionale, e garantire coerenza tra ciò che l’organizzazione dice e ciò che effettivamente fa. Solo così le risorse umane possono tornare ad assumere il ruolo strategico che compete loro: non solo partner del business, ma custodi della cittadinanza organizzativa. Creatori di cultura, costruttori di appartenenza, abilitatori di identità condivise.
Questo ripensamento non può prescindere da una riflessione sull’identità organizzativa. Troppe imprese oggi oscillano tra storytelling artificiale e pratiche incoerenti, con il risultato di generare cinismo e disaffezione tra le persone. Recuperare autenticità non significa tornare a un passato idealizzato, ma avere il coraggio di definire, esplicitare e vivere i propri valori. Significa costruire coerenza tra purpose dichiarato e comportamenti quotidiani. E questo richiede sistemi di leadership diffusa, una governance che valorizzi il confronto, e strumenti che permettano di far emergere le tensioni senza reprimerle.
Allo stesso tempo, dobbiamo superare la visione delle persone come “risorse”. È un linguaggio vecchio, figlio di un paradigma industriale che oggi non regge più. Le persone non sono asset da allocare, né capitale umano da massimizzare. Sono soggetti complessi, portatori di senso, di vulnerabilità, di aspirazioni. Pensare l’organizzazione solo come luogo di produttività significa perderne il potenziale trasformativo. Al contrario, se le trattiamo come cittadini organizzativi, capaci di contribuire alla cultura e alla direzione strategica dell’impresa, allora possiamo davvero creare luoghi che generano valore economico e umano insieme.
Ma per riuscirci serve un cambiamento profondo nella leadership e nella cultura aziendale. Troppo spesso gli HR non sono colpevoli: sono semplicemente messi in condizione di non incidere. Agiscono in uno spazio ristretto, definito dalle logiche di potere. È lì che bisogna intervenire. Serve ripensare il wiring delle organizzazioni. Serve una leadership autentica, non direttiva, fondata sulla fiducia e sulla competizione positiva. Serve una nuova alleanza tra persone e organizzazioni. Un nuovo patto. Un nuovo paesaggio. E, soprattutto, occhi nuovi per vederlo.
