Il mondo è sempre più complesso, incerto, volatile. Ma sarà vero? E se fosse invece vero il contrario? E se fossimo noi ad esserci incagliati in sistemi sempre più complicati, inseguendo un ideale astratto di certezza e regolarità?
Quando indossiamo un paio di occhiali da sole il mondo non diventa oggettivamente più scuro. Ma se indossassimo tutti le stesse lenti, tanto da dimenticarcene, sapremmo continuare a distinguere la nostra percezione dalla realtà? Potremmo ancora riconoscerci nei racconti di chi vede il mondo a occhio nudo? Il nostro intorno vitale è un ecosistema, lo è sempre stato. La vita è complessa, incerta, volatile, intensa, ma una parte di noi è stata capace di far emergere provvidenziali bolle di felicità creando certezze sempre più solide. Una grotta, una capanna, una casa in pietra. Un grattacielo di 828 metri e 163 piani in mezzo al deserto. Siamo stati così bravi a forgiare, piegare e gestire materia da aver creduto all’idea di poter forgiare, piegare e gestire come fosse materia anche la vita. Sogniamo megalopoli lineari nel deserto, mondi di realtà virtuale e intelligenze senza vita, mentre proviamo stupore misto ad angoscia quando un sistema vivo di dimensioni planetarie inizia a riconoscerci come un elemento estraneo e a reagire con una risposta infiammatoria. Questa, secondo me, è la vera ragione per cui dobbiamo riallineare i processi culturali e tecnologici con la complessità alla radice dei sistemi vivi. Non perché siamo in un periodo più volatile e imprevedibile, ma perché abbiamo perso il contatto con la natura intima del sistema che abitiamo. Non per gestire al meglio e sfruttare un mondo sempre più complicato (non complesso), ma per ripristinare un’alleanza vera con la vita, che altrimenti si riorganizzerà escludendoci. Per creare quest’alleanza è necessario rimuoverle, queste lenti, anche se abbiamo la tentazione di indossarne di ancora più potenti. Le toglieremo gradualmente, per non rimanere abbagliati, ma le toglieremo.
Anche se la “nuova”, riscoperta realtà tenderà a confonderci: è il prezzo da pagare. I momenti di confusione in una transizione importante o in momenti di crisi non solo sono legittimi, ma necessari. Sono il segnale che stiamo cambiando fase, che le categorie a noi familiari non bastano più.
Chi conosce il framework Cynefin sa che la confusione è un dominio di passaggio inevitabile ed un momento chiave per generare innovazione radicata, organica. Questa condizione peraltro non ci dovrebbe spaventare, fa già parte del bagaglio culturale di molte delle discipline e professioni umanistiche che lavorano con sistemi complessi e che sono già abituate a trasformare incertezza e confusione in valore condiviso; dall’architettura al design, dalla filosofia all’arte.
L’incertezza quindi possiamo attraversarla e sappiamo come farlo.
Per esempio, una strategia efficace anche se contro-intuitiva è ascoltare di più, raccogliere più esperienze (e meno dati), moltiplicare i punti di osservazione. Attivando reti di ascolto e di sense-making distribuito riusciremo a creare una mappa delle reali condizioni del nostro contesto e posizionarci in essa, mentre osservando orizzonti futuri di breve e lungo raggio (horizon scanning) potremo capire le possibili direzioni di sviluppo.
In grandi organizzazioni, possiamo iniziare creando luoghi interni di confronto costruttivo e processi di ascolto attento, mentre organizzazioni di misura ridotta dovrebbero aprirsi e introdurre processi di creazione di comunità affini alla propria missione.
La buona notizia è che il mercato offre già professionisti in grado di innescare e radicare processi di facilitazione e di ascolto leggeri, non conflittuali, che permettono l’emergere di senso comune e di connessioni inaspettate con reti e comunità di pratica. Li affiancano strumenti come SenseMaker, che possono raccogliere migliaia di micro-narrazioni direttamente dagli attori sul campo per poi tradurle in mappe e in percorsi di cambiamento a basso gradiente energetico, quindi facili da implementare, sfruttando le dinamiche naturali indicate dalle storie raccolte.
Se letti in chiave progettuale, infatti, i contenuti generati attraverso il confronto interno ed il dialogo con comunità affini diventano materiale prezioso per ideare micro-esperimenti a basso costo, che rappresentano l’approccio ottimale per dissipare incertezza e confusione, e per uscire da momenti di crisi.
Due riflessioni sul concetto di micro-esperimenti.
La prima riguarda la loro tipologia: gli esperimenti utili in un contesto di complessità nascono dal lavoro sul campo, non in un laboratorio o negli uffici di un manager, e sono possibilmente il risultato di proposte spontanee nate dal basso. Spesso rappresentano piccole ma significative variazioni nei codici di comportamento, nei ruoli, nei ritmi, nei rituali, nei processi, nell’accesso ad informazione o nelle relazioni tra colleghi. Viste dalla prospettiva di un senior manager possono sembrare cambiamenti insignificanti, marginali o addirittura contro-producenti ma in realtà segnalano necessità di innovazione contestualizzata, organica.
La seconda riflessione riguarda la capacità di registrare e apprendere dalle conseguenze inattese che qualsiasi esperimento introdurrà. Può darsi che una nuova soluzione non crei l’impatto desiderato, ma faccia intuire nuove possibilità: non dobbiamo quindi ossessivamente dimostrare che ogni soluzione testata abbia raggiunto gli obiettivi prefissati per giustificare le risorse investite, ma osservare, apprendere e reagire. Gli esperimenti servono in parte anche a promuovere una cultura istituzionale che valorizza l’apprendimento e l’adattabilità, piuttosto che la perfezione e il controllo.
Un ultimo tassello completa il mosaico della gestione ispirata agli ecosistemi; è un tassello molto importante, perché impedisce la deriva dalla complessità al caos.
Per ridurre il rumore e mantenere coerenza tra i diversi esperimenti è necessario dichiarare a priori i valori di riferimento che danno senso al nostro agire, e mantenere la coerenza con essi. Questa è forse la funzione più importante di un manager in contesti complessi. Dichiarare i valori, ancora una volta, non significa definirli dall’alto, a priori, a tavolino: significa enunciarli e lasciare spazio perché siano le esperienze condivise a popolarli di senso e di esempi concreti. Si tratta di riconoscerli (o di riconoscerne l’assenza) e di capire quale sia la strategia migliore per replicare le esperienze in cui si esprimono in maniera più vivida.
Se ci fosse più spazio in quest’articolo sarebbe interessante fare un confronto tra questo metodo di tradurre valori in coerenza, e i metodi diametralmente opposti adottati dal marketing, dal branding e ultimamente dai behavioural economics. Ma lasciamo la riflessione in sospeso, e prendiamo invece come esempio la Nuova Bauhaus Europea, un’iniziativa di policy della Commissione Europea a cui ho contribuito nelle sue fasi iniziali, che propone bellezza, sostenibilità e collaborazione inclusiva come tre valori di riferimento per immaginare i luoghi del futuro. Tre valori ambiziosi e deliberatamente lasciati aperti, in un contesto, come quello Europeo, dove ricoprono significati e vengono riconosciuti in esperienze profondamente diverse.
La bellezza, in particolare, è stato il valore a suscitare più perplessità. Parlare di bellezza è scomodo, per alcuni fastidioso o elitista: “non tutti possono permettersela, la bellezza”. Ma in un ecosistema la bellezza è diffusa, ed è un segnale potente. Non solo siamo capaci di riconoscerla, ma creiamo con essa un legame rigenerativo, che ci riavvicina ad uno stato di equilibrio e di armonia. E a dire il vero, saremmo tutti capaci di creare momenti di bellezza quotidiana, per noi e per gli altri, se solo fosse un po’ più di moda.
Ascoltando e leggendo chi di bellezza ne ha già parlato o scritto, da Maria Montessori e Bruno Munari, a Umberto Eco, a Vito Mancuso, è possibile intuire che essa abiti non tanto o non solo le cose, ma lo spazio tra di esse. In particolare la bellezza, intesa come qualità relazionale e forma di coerenza emergente, e non come estetica superficiale, potrebbe essere un potente attivatore di senso condiviso, trasversale per qualsiasi attività.
La bellezza potrebbe quindi rappresentare il tentativo di maturare una forma di intelligenza aperta non solo a co-esistere ma a co-evolvere con ecosistemi naturali e culturali, attraverso l’equilibrio tra logica, intuizione, materia e coscienza.
La bellezza, in questo senso, non andrebbe vista come un obiettivo, ma come una qualità emergente che ci guida verso una destinazione auspicabile. Tradurre la bellezza in una bussola per gestire la complessità significa rileggere in chiave le storie e le esperienze che abbiamo collezionato, e gli esperimenti che abbiamo intrapreso. Significa riconoscere e dare energia, assieme, alla bellezza che può essere condivisa e riprodotta in piccole ma frequenti dosi. Per la Nuova Bauhaus Europea la bellezza si traduce non solo in molteplici nuove forme e materiali per l’architettura e l’urbanistica, ma anche e soprattutto in progetti e realizzazioni dal basso di luoghi che aumentano la coesione del tessuto sociale, di nuovi modelli d’impresa e d’uso che aiutano chi ha più bisogno, e di nuove forme di apprendimento che riavvicinano teoria e pratica in esperimenti radicati nel proprio territorio.
Come si possa tradurre la bellezza in ogni ambito della nostra attività potrebbe essere un primo esperimento per cambiare le lenti che ci siamo abituati ad indossare. Ho il sospetto che l’esercizio ci aiuterebbe a sostituire bolle di felicità costruite su certezze inossidabili, con altrettante bolle disegnate per un mondo in continua trasformazione.
